Salı, Mayıs 24, 2011

Gizli Fabrika

Gizli Fabrika
Hasan Baltalar
http://www.hasanbaltalar.com


Bu yazımda sizlere, işteki verimliliği azaltan ve hissedildiği halde çoğu yerde net olarak ölçülmeyen bazı aktivitelerden ve sonuçlarından bahsetmek, bunların oluşturduğu gizli fabrikalara dikkatinizi çekmek ve engel olmak için yapılabilecekler hakkında ipuçları vermek istiyorum.

İş Süreçleri
Süreç, process kelimesinin karşılığı olarak dilimize girmiştir. Türk Dil Kurumu süreç kelimesini, “aralarında birlik olan veya belli bir düzen veya zaman içinde tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve hareketler dizisi” olarak tanımlamaktadır.

İş dünyasında yaygın olarak kullanılan tanım ise: “Bir girdiyle başlayan, iç ve dış kaynakların kullanıldığı, müşteriden gelen talep ile bu girdiye bilgi, hammadde, finans gibi katma değer ekleyerek belirli bir çıktı üreten, birbiriyle bağlantılı adımlar dizisidir” şeklindedir.
Süreç Aktiviteleri
İş süreçleri bir dizi aktiviteden oluşur. Süreç yönetiminde (BPM) bu aktiviteler, maliyet açısından 3 kategoride değerlendirilir:
• Katma Değerli Aktivite: Ürüne, müşteri için değer ifade eden biçim ve fonksiyon gibi bir özellik kazandırır.
• Katma Değersiz Aktivite: Ürüne, müşteri için değer ifade eden biçim ve fonksiyon gibi bir özellik kazandırmaz, ürünün tamamlanmış haline bir katkıda bulunmaz.
• Katma Değersiz Fakat Gerekli Aktivite: Ürüne, müşteri için değer oluşturan biçim ve fonksiyon gibi bir özellik kazandırmaz, ancak ürünün tamamlanmış haline ulaşılması için gereklidir.
İkinci ve üçüncü maddelerdeki aktiviteler nedeniyle aşağıdaki (7 israf veya MUDA olarak da isimlendirilen) sonuçlar ortaya çıkar:
• Üretim Fazlası: Gerektiğinden fazla miktarda, daha erken veya geç yapılan üretimdir.
• Duruş: Birbirine bağlı işlemler senkronize olmadığında ortaya çıkan bekleme zamanıdır.
• Taşıma: Üretimi doğrudan desteklemeyen malzeme hareketidir.
• İşleme: Ürün veya hizmete değer katmayan gereksiz çabadır.
• Stok: Süreç veya talebin gerektirmediği kadar bulunan malzemedir.
• Koşuşma: Üretimi doğrudan desteklemeyen insan hareketidir.
• Defo: Ürün veya hizmetin, müşteri isteğini karşılamaması durumunda yapılan tamiratlardır.
Bu aktivitelerin maliyeti ciroya oranlandığında, bazen küçük bir fabrikanınki kadar gider oluşturur. Bu nedenle bu aktiviteleri barındıran süreçlere “Gizli Fabrika1” denir. Bu gizli fabrikalar, sizin gerçek fabrikanızın kazancına ortak olan bir nevi gizli ortağınızdır.
Bu aktiviteler nasıl anlaşılır?
Bu aktiviteleri tespit etmek için, basit bir soruyu kendimize sormamız yeterlidir: “Acaba müşterimiz şu sürecimizin detaylarını bilse, bu işlemlere para ödemek ister miydi?” Diğer bir deyişle “Müşterimiz bazı aktiviteler nedeniyle ortaya çıkan maliyetlerin ürünün fiyatına yansımasını ister miydi?”
Kabul etmemiz gerekir ki, müşterimiz para ödemek için satın aldığı ürün veya hizmetteki aktivitelerin kendisi için “katma değer” taşımasını isterdi. İşte bu konu, süreç aktivitelerimizin katma değer taşıyıp taşımadığını ölçmemize yarayan ölçüdür.

Süreç Çevrim Verimi


Bir iş sürecinin başından sonuna kadar geçen süreye “Çevrim Zamanı” diyoruz. Süreç çevriminin verimi ise, katma değerli aktivitelerin tüm aktivitelere oranı ile bulunur:
“ Süreç Çevrim Verimi = Katma Değerli Aktivite Zamanı / Çevrim Zamanı ”
Konunun anlaşılmasına katkıda bulunması için bir iş süreci kurgusu çizdim.

Örnek Akış Şeması


Bu oldukça basit ve ölçülmemiş rakamlarla senaryolanmış süreç örneğinde çevrim verimi, 30 / 75 = 0,40 yani % 40’tır. Diğer bir deyişle bu sürecin yalnızca yüzde kırkı, müşteri açısından katma değer ifade etmektedir. Ters yönden bakarsak, müşteri bu sürecin yüzde altmışlık kısmına ait kayıp maliyetleri üstlenmek durumundadır.
Bunu bilmek, firmanın israfı azaltarak süreç çevrim verimini arttırmasına yardımcı olabilir. Bu da müşterinin firmayı öncelikle tercih etmesinde önemli rol oynayacaktır. Kurumsallaşma Mühendisliği metodolojisini uyguladığımız şirketlerde, bu tip çalışmaların yapılarak iş verimliliğinin arttırılmasına büyük önem veriyoruz.
Şimdi sizi kendi iş süreçlerinizi düşünmeye davet ediyorum. Süreçlerinizin çevrim verimi hakkında bir fikriniz var mı? Sizce süreçleriniz, müşteri için ne oranda katma değer ifade ediyor?
Dipnotlar
1) Gizli fabrika tanımı, Armand V. Feigenbaum’a aittir. (http://en.wikipedia.org/wiki/Armand_V._Feigenbaum)

Perşembe, Mayıs 05, 2011

Proje Başarısı


Bilindiği üzere projeler başarılı olmak için yapılır. Zaten başarısız olmak için proje yapılması anlamsız iken, iyi kurgulanmamış projeler mevcut durumu başarısızlığa da dönüştürebilir.

Projenin kimin tarafından yapıldığından önce kimin için yapıldığı ve söz konusu kişi/firmanın bu projeye ihtiyacının olması, projeyi talep etmesi ve sunulacak projeyi kabul etmesi önemlidir.

Proje başarısı için iyi bir kurgu yanında inanç ve doğru uygulama gereklidir.

Temel öğeler açısından ise; "Kaynak" yani Para, verilerden öte "bilgi" ve network yani "ilişkiler" önemlidir.

Yaklaşık 20 yıldır çeşitli projelerin ya direkt içinde ya da proje sahibi veya yöneticisi olarak çalışmaktayım.

Bu nedenle konuyu genel hatları ile şekillendirmeyi düşündüm.

Öte yandan eğer "Proje nedir?", "Proje için temel öğeler nelerdir?", "Hangi yazılımları kullanalım?" vb giriş (Proje yönetimine giriş 101) düzeyinde sorulara bu yazıda detay cevaplar yok. Diğer taraftan kapsam "ileri proje yönetimi" nosyonuna sahip olanlar için ise genel hatırlatma niteliğinde olacaktır.

Eğer mevcut projenizin başarısızlığı söz konusu ise her şeyden önce "proje yöneticisinin ne yapıp yapmadığına" bakın derim. İkinci ve aynı kontrol sorusu proje ekibi için sorulmalıdır.

Bu sorulara cevaplar mantıklı, tutarlı ve ideal gibi görünüyorsa. İlk işiniz daha geriye gidip "proje kurgusuna" bakmak olmalıdır. Eğer bu detay da olması, "tarif edildiği gibi" ise başka bir sorunuz var demektir. Buradaki detay "tarif edildiği gibi" noktasında gizlidir.

Çünkü proje ilk kurgusundan ve tariften uzaklaşmış hatta yapısı dahi yanlış ekler ve olmaması gereken değişiklikler nedeniyle bozulmuş olabilir.

Projeler için bilinen (giriş ve ileri düzey notlarına ek olarak) bazı temel noktalar üzerinde durulmasında yarar görüyorum.

Proje ekibinin her üyesi aslında proje için "projenin doğru ve iyi yapılması kendisi için ne fayda sağlayacak?" sorusunun cevabı konusunda tatmin olmuş olmalı ki "başarı" için gerekeni yapsın, gerektiğinde inisiyatif alsın, elinden geleni yapsın hatta şartları zorlasın. Kısaca projesini sahiplensin.

Bu detay önemli, çünkü bazı durumlarda proje başarısızlığı "bu sahiplenmeme" detayında gizlidir.

Sadece proje ekibi değil ilgili tüm taraflar projeyi sahiplenirse ve kontrol & denetim süresine bireysel de olsa katkıda bulunursa, proje sürecinde sorunlar daha hızlı çözülür.

Projelerde yönetim çok önemlidir. Bu konuyu en basit hali ile teknik ve idari yönetim olarak düşünmek mümkün ama bir diğer yönetim ise proje yürütücüsüdür. Eğer proje teknik bir yönetici tarafından tasarlanmış ve uygulanıyorsa (ne yazık ki sadece teknik projeler değil birçok örnekte olduğu gibi) başarısız olunabilir. Çünkü teknik yönetici her şeyi kontrol altına alma, kendi kurgusuna göre ölçekleme, hesaplama ve yönetme yolunu izlemektedir. Hele bu teknik yönetici aynı zamanda işin patronu bir mühendis ise sorunlar iş yönetimi ve proje yönetimi açısından da arapsaçına dönebilir. Lütfen "dönebilir" diyorum, döner değil. Çünkü başarının detayı projenin ne kadar iyi kurgulandığında değil aynı zamanda ne kadar iyi yönetildiğindedir.

Projelerde teknik yönetici ve yönetici kurgusuna dikkat edilmesi gerekir.

Bazı projeler ne kadar iyi kurgulanırsa kurgulansın, ne kadar iyi yönetilirse yönetilsin yine de başarısız olabilir.

Bu detay ise uygulama sorun ve hatalarında gizlidir. Kısaca proje kimin için yapılmışsa onun kabulü ve orta yönetimin işe sahip çıkması ve uygulatması ile proje tüm öğelerden sonra başarılı olabilir.

Başarılı projeler dilerim.

Abdullah Bozgeyik
Bağımsız Danışman
abozgeyik @ yahoo.com

Cuma, Nisan 29, 2011

VERİMLİLİK ve VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİ

Genel bir tanım olarak verimlilik, bir üretim ya da hizmet sürecinin çıktısı ile bu süreci yaratan girdi arasındaki ilişkidir. Yüksek verimlilik, aynı miktar girdi (kaynak) ile daha çok çıktı (ürün/hizmet) elde etmektir. Bu ilşki en genel anlamda aşağıdaki biçimde formüle edilir:

Verimlilik = Çıktı / Girdi

İşletmelerde yöneticilerin hedefi, yapılan faaliyetlerin türü ne olursa olsun, istenen sonuçları (süreç çıktıları) en kısa zamanda, en az maliyetle ve öngörülen zaman dilimi içinde gerçekleştirilmesini sağlamaktır. Bu hedefi gerçekleştirmeye çalışırken, işletmedeki bütün çalışanları katkısı önemlidir ve kullanılan kaynaklarda tam anlamıyla yararlanabilmek için verimlilik düzeyinin mümkün olan en üst düzeyde tutulması ve dolayısıyla tesisin her bölümünün bütün yönleriyle verimli çalıştırılması gerekir.

Genel olarak verimlilik kavramını incelerken bir sürece ait girdileri ve çıktıları dikkate almak gerekir. Süreç girdileri olarak kaynakları oluşturan temel girdiler malzeme, enerji ve bilgi boyutlarında oluşur. Yararlı çıktı sağlamak için kaynakların etken (efficient) kullanılması, amaçlanan sonuca ulaşmak için çıktının etkili (effective) olması gerekir. Başka bir deyişle sürecin etkin (ya da etken) olması için kaynakların (zaman, malzeme, enerji, iş gücü vb) yeterli ve gerektiği kadar kullanılması gerekir. Yani kaynaklar israf edilmemeli, planlandığı şekilde tüketilmelidir. Buna karşın süreç çıktısının etkililiği ise istenen sonuçlara ulaşabilme derecesidir. Buradan anlaşılacağı gibi bir sürecin etkin ya da etken olması, süreç çıktısının etkili olacağı ya da başka bir deyişle sürecin etkililiğinin istenen seviyede olacağı anlamına gelmez.

Üretkenlik (productivity) ise etkenlik ile etkililik arasındaki oranı ifade eder. Üretkenlik, üretilen çıktı miktarının ya da ortaya çıkan hizmetin kullanılan kaynak miktarına kıyaslanmasıyla elde edilir. Verimlilik ise çıktının parasal değerinin girdi maliyetlerine kıyaslanmasıdır. Üretkenlik artışı çıktı miktarının girdi miktarına göre göreceli olarak artışı ile gerçekleşir. Verimlilik artışı ise, girdi maliyetlerinin çıktı değerinden daha fazla azaltılmasıyla elde edilebilir. Kavramların süreç üzerindeki şematik gösterimi Şekil-1’de verilmiştir.


Şekil-1: Bir süreç yapısında Etkinlik-Etkililik-Verimlilik ilişkisi

Genel olarak üretkenliği ya da verimliliği arttırmak değişik yöntemlerle ve yollarla olabilir. Örneğin; yeni ve modern teknoljik yatırımlarla birim zaman içindeki üretim miktarı arttırılabilir. Diğer taraftan yeni bir yatırıma gitmeden mevcut kaynakları daha etken (etkin) kullanmanın yollarını aramak, örneğin insan gücü etkinliğini yükseltmek, planlama ve kontrol fonksiyonlarını geliştirmek, yeni çalışma metotları uygulamak gibi yöntemlerle işin daha kolay ve çabuk yapılmasını sağlayarak verimlilik arttırılabilir. Verimlilik artışı, artan etkililik ve var olan kaynakların daha iyi kullanımının (etkin) bir bileşimidir.

Ancak bu tür çalışmalara başlamadan önce bir fayda-maliyet analizi yapmak ve uzun dönemdeki muhtemel etkileri de göz önün alarak karlı olanı uygulamak gerekir. Verimliliği arttırmak için uygulanabilecek yöntemler altı grupta toplanabilir. Bu metodlar Şekil-2’de şematik olarak gösterilmiştir: . Buradaki ilk üç yöntem genellikle yatırıma ve araştırma/geliştirmeye yönelik uzun dönemli çözümler olup masraf ve yatırım gerektirir. Buna karşın diğer metodlar daha ucuz ve kısa vadede gerçekleştirilebilecek çözümlerdir. Şekil-2: Verimlilik Arttırma yöntemleri

Uygulamada verimlilik artırma programlarının uygulanmasında kullanılan teknikler çoğunlukla, bilgi toplama ve iş etkililiğini artırma amacına yöneliktir. Kullanılan yöntemler iki gruba ayrılır :
1. Teknik Yaklaşım;
Mühendislik teknikleri ve ekonomik analiz
2. İnsan Açısından Yaklaşım; Davranışsal yöntemler
Bu gruplarda kullanılan yöntemler ve teknikler aşağıdaki alt başlıklarda toplanabilir;
1. Mühendislik teknikleri ve ekonomik analizler:
o İş etüdü
o Metot etüdü
o İş ölçümü (iş örneklemesi, zaman etüdü)
o İş basitleştirme
o Pareto analizi
o Tam zamanında üretim (JIT) yöntemi
o Değer analizi yolu ile yönetim
o Maliyet - fayda analizi
o Sıfır bazlı bütçe
o Maliyet - verimlilik tahsisi

2. Davranışsal teknikler:
o Örgüt geliştirme
o Beyin fırtınası
o Güç-Alanı analizi
o Nominal gruplama tekniği

Yukarıda belirtilen tüm uygulama teknikleri işletmenin gereksinimlerine göre uygulanmalıdır. Bir verimlilik projesine başlamadan önce kuruluşun mevcut durumu ortaya konmalıdır. Bu kapsamda davranışsal teknikler kulanılarak işe başlanabilir. Öncelikle bir SWOT analizi yapılarak kuruluşun kuvvetli ve zayıf yönleri, tehditler ve fırsatlar ortaya konur. Aşağıdaki ana konular irdelenebilir;

• Kuruluşun bugünkü verimlilik-etkililik durumuna erişmesinde yardımcı olan güçlü yönleri nelerdir?
• Kuruluşun daha yüksek bir verimlilik-etkililik düzeyine erişmesini önleyen sorunlar nelerdir?

Farklı yönetim düzeylerindeki insanlardan oluşan çalışma grupları kurumun güçlülük ve sorunları konusundaki görüşlerini tanımladıktan sonra elde edilen bulgular bir workshopda sentezlenir, ilgili konu başlıkları tartışılır, gerekli hallerde neden-sonuç diyagramları yardımıyla sorunların tespitine çalışılır. Elde edilen bulgular değerlendirilerek güçlü olunan yönlerin nasıl geliştirileceği ve sorunların üstesinden nasıl gelineceği üzerinde durulur. Tüm bunlardan hareketle üst yönetimin onayı ile stratejiler ve eylem planları oluşturulur.

İşletmelerde verimlilik artışı, aynı zamanda bir değişim sürecidir. Bu nedenle, verimlilik artışı için değişimi yönetmek gerekir. Bu nedenle, insan ve insan gücü yapısı, tutm ve değerler, yetkinlik, beceri ve eğitim, teknoloji ve techizat, ürünler ve pazarla dahil tüm kurumsal öğelerdeki değişimin hız ve ölçeğinin planlanması ve koordine edilmesi önemlidir. Bu değişimler verimlilik/üretkenlik artışına olduğu kadar, teknolojik değişime de yardımcı olacak olumlu bir tutumun ve kurum kültürünün gelişmesini sağlar.

ALTAY ONUR

Salı, Ocak 25, 2011

Bilgi Teknolojileri Proje Yönetimi’nde Yükselen Trend : İlişki Yönetimi

Rekabetin artması, bütçelerin daralması, kurumların kaynaklarını etkin ve verimli kullanma isteği gibi pek çok nedenle her geçen gün “Proje yönetimi” ne gösterilen ilgi artmakta. Proje üreten firmalarda son yıllarda proje yönetimi kavramının ne anlama geldiği ve proje yöneticiliği rolünün neler yaptığı oldukça iyi bilinir oldu. Bununla birlikte, ilişki yönetimi ve program yönetimi daha az bilinen ve proje yönetimi olgunluk seviyesi yüksek olan organizasyonlarda kullanılan kavramlar.
“İlişki yönetimi” daha çok CRM (müşteri ilişkileri yönetimi) terimi içinde geçiyor olsa da, proje yönetiminde daha çok “portföy yönetimi” ile eş anlamlı olarak kullanılıyor. Project Management Institute (PMI) tarafından yayınlanan Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Kütüphanesi (PMBOK)’nde yer alan orjinal tanımda, portföy “stratejik iş hedeflerine ulaşmak amacı ile bir çok proje veya programın koordineli olarak yönetilmesi” anlamına gelmekte. Portföy yönetimi, yani ilişki yönetimi de, “stratejik iş hedeflerine ulaşmak için proje, program ve taleplerin tanımlanması, önceliklendirilmesi, planlanması ve yönetilmesi” olarak tanımlanıyor.
İlişki yönetimi rolü, olgunluk seviyesi yüksek olan Proje Yönetim Bölümleri’nde karşımıza çıkmaktadır. Yapılan proje sayısı, çalışan proje yöneticisi sayısının fazla, proje yönetimi disiplininin yerleşmiş olduğu ve proje yaparak çalışan kurumlarda ilişki yönetiminin değeri artar. Nasıl ki kurumların, iş yaptıkları dış firmalarda kendileri için atanmış olan bir müşteri temsilcisi (account manager) varsa, Bu tarz kurumlardaki departmanların da kurum içinde, kendileri için atanmış ilişki (portföy) yöneticisi vardır. En yaygın olarak kullanıldığı alan ise, Bilgi Teknolojileri (BT) iş biriminde görev alıp, organizasyondaki diğer iş birimlerinin temsilciliğini yapması şeklindedir. İlişki yöneticisi, temsil ettiği iş biriminin “teknoloji yöneticisi” veya “teknoloji koordinatörü” sorumluluğunu üstlenir.

Proje yöneticileri, başına atandığı “projenin” kapsamı, riskleri, tarihleri gibi bileşenlerinden sorumlu iken ilişki (portföy) yöneticisinin temel görevi, sorumlusu olduğu projenin değil “iş biriminin” stratejik hedeflerini, proje önceliklerini, bütçesini, proje durumlarını bilmek, takip etmek ve raporlamaktır. İlişki yöneticisi, kurum içinde sorumlusu olduğu iş birimlerinin avukatı / temsilcisi rolündedir. Bilgi Teknolojileri’nin başında görev yapan CIO (Chief Information Officer), tüm teknoloji yatırımlarını, bütçesini, kadrosunu ve projelerini takip etmekten sorumlu iken, ilişki yöneticisi, CIO’nun yapmakta olduğu bu görevin bir benzerini (elbette daha küçüğünü), sorumlusu olduğu iş birimi adına yapr.
Konuyu biraz daha somutlaştırmak ve iş hayatında ilişki yönetimi kavramı ile ilişki yöneticisinin rol ve sorumluluklarını aktarmak için, gerçek hayattan bir örnek vereceğim. Örnekteki ilişki yöneticisi Bilgi Teknolojileri Proje Yönetimi departmanında ilişki (portföy) yöneticisi olarak çalışmakta olup, rolü gereği bankanın Operasyon, Bireysel Bankacılık veya Finansal Koordinasyon gibi bir departmanlarının BT tarafındaki sorumluluğunu üstlenmektedir. Peki, neler yapmaktadır? Buyrun anlatalım.

Bir BT ilişki yöneticisi ;
1. Sorumlusu olduğu iş biriminden gelen “proje talepleri”nin, iş planına dahil edilmesi için BT içindeki ilgili ekiplerle görüşür, bu proje taleplerinin maliyetlerini toplar, planlamasını yapar

2. Sorumlusu olduğu iş biriminden gelen projeden küçük talepler (sürüm) için ayrılması gereken BT kaynağı ihtiyacını değerlendirir, iş birimi ve BT ekipleri ile görüşerek yıllık sürüm kota planlamasını / alokasyonunu yapar

3. Yıllık iş planı (masterplan)’da yer alan, yakın dönemde başlayacak olan projeleri takip eder, bu projeler için proje yöneticisi ataması yapılmasını sağlar.

4. Başlamış ve proje yöneticisi atanmış olan projeleri, proje yöneticileri ile birlikte takip eder, problemli durumlarda (bütçe aşımı, tarih ötelemesi, kapsam değişikliği vs) proje yöneticisine destek olur

5. Sorumlusu olduğu iş birimi için dönemsel yönetim toplantıları düzenler, ilgili iş biriminin projelerin statüleri, açık konuları, riskleri hakkında proje sahibi ve sponsorlarına Genel Müdür Yardımcısı ve Bölüm Başkanlarına bilgi verir.

6. Sorumlusu olduğu iş biriminin proje öncelik ve hassasiyetlerini anlar, yorumlar ve BT içinde ilgili kişilerle iletişimini sağlar.

7. Verilmiş olan taahhütlerin yerine getirilmesi için proje yöneticilerine destek olur.

8. Teknoloji koordinasyonu / teknoloji danışmanı görevini üstlenir.

İlişki yöneticisi “sorumlusu olduğu iş biriminin, çalıştığı organizasyondaki temsilciliğidir”. Sorumlusu olduğu iş birimine idari olarak bağlı değildir, hiyerarşi şemasında bu iş biriminde görülmez, ama performansının önemli bir bölümünü bu iş birimini ne kadar iyi yönettiği ile alır.
İlişki yöneticisi tarafından, temsil ettiği iş birimindeki kişilere şu mesaj vermelidir: “Kimi arayacağınızı bilemediğinizde ilişki yöneticinizi arayın!”

Mustafa DÖNMEZ, PMP
mustafadonmez@gmail.com
İlişki Yöneticisi

Yararlanılan kaynaklar:
1. A Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2008
2. Gartner Research, 2005, ID Number: G00129613

Çarşamba, Ocak 05, 2011

Sözleşme Yönetimi

Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
www.atillafiliz.com


Sözlükteki tanımlaması ile  sözleşme, akit, protokol, bağıt ve mukavele karşılığında kullanılmaktadır.  Sözleşme; iki veya daha çok kişinin bir hukuki bağ yaratmak, bu bağı değiştirmek veya ortadan kaldırmak amacı ile karşılıklı ve birbirine uygun irade beyanları ile yaptıkları hukuki işlemlerdir

SÖZLEŞME / KONTRAT :

·         Belirli bir hukuki sonuç doğurmaya    yönelik, karşılıklı ve birbirine uygun irade  beyanlarından oluşur. Uyulmamasi halinde kanuni yaptirimi olan bir taahhütler topluluğudur.

·         Sözleşme maddeleri anlaşılır ve sade bir dille yazılmalı, proses bazlı yapılarak oluşabilecek tüm koşullara yer verilmelidir.

·         Sözleşme karşılıklı hakları koruyacak şekilde adil olmalı, karşılıklı imzalanarak, onaylanmalıdır.

Niçin Sözleşmeye ihtiyaç duyarız ?

·         Yazılı bir döküman olduğu için kanıt niteliğindedir.

·         Görev ve sorumlulukların açık olarak ifade edilmesini sağlayarak, yanlış anlamaya imkan tanımaz.

·         Satıcının istenen ürünü üreteceğinin ve alıcının bedelini ödeyeceğinin garantisidir.

·         Dönemsel bazda tedarikçiye işbirliği güvencesi verilerek fiyat avantajı sağlanabilir.

Sözleşme Çeşitleri:

Sözleşmeler kısa-orta ve uzun vadeli sözleşmeler şeklinde  çeşitleniyor.

Kısa vadeli sözleşmeler : 0-12  aylık  sözleşme tipleridir. yapılacak iş kısa dönemlidir.  sorumluluk ve  risk kısıtlıdır.  Ürünler sıklıkla modifikasyona tabi olacaksa , sorumluluk sınırlanmak isteniyorsa

ürün tedariği için kısa bir dönem yeterli oluyorsa kullanılır.

Orta vadeli sözleşmeler: 12 aydan 3 yıla kadar  kısa ve uzun vadeli sözleşmelerin eksikliklerini gidermek amaçlıdır.  Başlangıçta kısa vadeli sözleşme yapılmış, kendini  iyi yönde geliştirmiş, bununla beraber kapasitesini tam kanıtlayamamış satıcılar için kullanılmaktadır.

Uzun vadeli sözleşmeler: Üç yıldan uzun süreli sözleşmelerdir. Satıcı, uzun vadeli bir sözleşmeye bağlı olarak ağır bir taahhüt altına girmiş olup, yönetim ve teknik risklerin iyi planlanması gerekmektedir.

satıcının performansı ödüllendirilmek istendiğinde, istikrarlı piyasa şartları varsa, ürünlerin çok az modifikasyon gerektirmesi  halinde,  önceden bilinen uzun ömürlü ürünlerin alınması halinde   yapılır.

Kapasitesi kanıtlanmış, iyi örgütlenmiş satıcılarla çalışıldığında,  gelecekteki fiyat artışları ve muhtemel yokluklara karşı sigorta istendiğinde faydalı olmaktadır.

Belirli bir yatırımın gerçekleştirilmesi için satıcıya güven verilmesi gerektiğinde ve maliyetin önemli ölçüde düşürülmesi hedeflendiğinde de belirleyici rol  oynamaktadır.

Sözleşme  tipini belirleyen temel faktör, Yüklenicinin yüklenmiş olduğu “sorumluluk” ile belirlenmiş hedefleri gerçekleştirebilmek için ortaya konan  “teşvik” çeşitleridir. Sözleşme çeşitleriyle asıl kastedilen sözleşmelerdeki “fiyatlandırma” mekanizmasıdır.

·         Sabit fiyatlı sözleşmeler (firm fixed)

·         Maliyet + sabit karlı sözleşmeler (cost plus fixed fee)

·         Zaman-materyal ve işçilik saatleri esasına dayalı sözleşmeler;  sadece kapsam, süre ya da işin maliyetinin doğru tahmin edilemediği durumlarda kullanılır. (Neden arızalandığı incelenmeden karar verilemeyen bir sistemin onarımı ile ilgili mühendislik çalışmaları gibi)

·         Teslimat Programi Belirsiz Sözleşmeler : Sözleşme hazırlandığında, teslimat tarihi kesin olarak bilinmiyorsa. Belirsiz miktarda tedarik yapılması öngörülen sözleşmelerde bu kapsama girmektedir. Bir seferde sipariş verilecek max.min. miktarlar belirlenir.

Sözleşmede Olması Gerekenler

Hukuki ve gerçekleştirilmesi mümkün  bir amacın bulunması ve hukuken imza atmaya yetkili yaşta ve ehliyet sahibi kişilerle yapılmalıdır .  Yasalara aykırı olamaz, ya da fiziksel olarak gerçekleştirilmesi mümkün olmayan ürünlerin üretimi ile ilgili olamaz. Olsa bile hukuki açıdan bağlayıcı olmaz.  .

Uygun Sözleşme Tipinin Belirlenmesi Ve Seçiminde Dikkat Edilecek Hususlar

Sözleşme  Tipinin Belirlenmesine  Etki Eden Faktörler;

·         Tedarik edilmek istenen sistemin ya da hizmetin karmaşıklığı,

·         İhtiyacın aciliyeti,

·         Proje süresi,

·         Var olan ya da olması beklenen rekabetin derecesi,

·         Yüklenicinin maliyetlerini doğru bir şekilde tahmin etmede karşılaşılan güçlükler,

·         Başarılı teklifleri değerlendirmede karşılaştırmalı verilerin bulunup bulunmadığı,   

·         Şirketin, yüklenici ile (varsa) daha önceki tecrübesi,

·         Yüklenicinin maliyet ve üretim tecrübeleri,

·         Projede yüklenicinin riski,

·         Çeşitli Sözleşme tiplerinin her iki taraf için de yaratacağı  idari maliyet,

·         Şirketin, yüklenicinin gerçek maliyetleri hakkında bilgiye olan ihtiyacı, (özellikle aynı tipten daha sonra yapılacak alımlar için)

·         Yüklenicinin ve Sözleşmenin hacmi,

Kısa hazırlanma süresi  (acil tedarik) sağlıklı maliyet bilgilerine erişmeyi güçleştirir ve maliyeti yükseltir.

Teslimat programının kısa tutulması, teşvikli sözleşmelerin uygulama şansını ortadan kaldırır. Uzun sözleşme süresi ise maliyet düşürücü etkenlerin ortaya çıkmasını sağlar                                                                    

Sözleşmelerde Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar

Karşı tarafın sözleşme ile borç altına girebilmeye ehliyetli olup olmadığına dikkat edilmelidir. Sözleşmeyi imzalayan kişilerin kimlik fotokopilerinin de eklenmesi reşit olup olmadığını kolayca gösterir.

• Karşı taraf eğer bir tüzel kişilik adına sözleşme imzalıyorsa bu tüzel kişiliği temsil yetkisine sahip olduğunu ve temsil yetkisinin ilgili işlemi kapsadığını belgelerle kanıtlamalıdır

• Vekaleten imzalanan sözleşmelerde imzalayan kişinin vekaletinde bu sözleşmenin konusu edimi borçlanma yetkisi bulunup bulunmadığı araştırılmalı, yazılı olarak düzenlenen sözleşmelerde tüzel kişilik adına imzalayan kişinin imzasının yanına tüzel kişinin mührü veya kaşesi de alınmalıdır.

• Sözleşmenin maddeleri arasında kanuna, ahlak ve adaba ve  kişilik haklarına aykırı maddeler bulunmamalı

Sözleşeme ile belirlenen edimlerin ifası imkânsız olmamalıdır.

• Sözleşmede tüm hususlar şüpheye neden vermeyecek şekilde açıkça belirtilmeli. Gerekirse eklenecek şartnamelere gönderme yapılmalıdır.

• Sözleşmenin karşı taraf tarafından daha sonra hata nedeni ile feshedilmemesi için sözleşme konusu ve şartları üzerinde tam mutabakata varılmalıdır.

• Sözleşmenin konusu işlem veya işlemlerden birinin özel şekil şartına bağlı olup olmadığı araştırılmalı, eğer kanun bir özel şekil öngörmüşse sözleşme bu şekil şartına uyularak yapılmalıdır.

Örneğin: Gayrimenkul  sözleşmelerinin tapuda veya  noterde yapılması şartını bir inşaat firması ile yaptığım malzeme karşılığı dükkan takası sözleşmesinde (ihtilaf çıkınca)öğrendim. Karşı tarafa güvenerek  kendi aranızda sözleşme  yapmanız,  yani sözleşmeyi özel şekil şartına uymadan yapmanız o sözleşmeyi geçersiz kılar ve büyük zararlara uğramanıza neden olabilir.

*Sözleşme yazılı olarak yapıldı ise her sayfanın altı imzalanmalı, metinde silinti kazıntı ve düzeltme olmamalıdır.  Ekleme veya düzeltme yapılması durumunda bu düzeltmelerin üzeri de karşılıklı  imzalanmalıdır. Sözleşmeye eklenen belgeler, raporlar, çizimler, şartnameler ve benzerleri de imzalanmalıdır.

* Sözleşme şartları belirlenirken yapılan ön görüşmelerde sözlü ifadelere itibar edilmemeli  ifadelerin yazıya dökülmesi istenmelidir.

Örneğin; Bir restorasyon yapımı sözleşmesinde inşaat firması iş bitirme tarihini geçen her gün için bir meblağ ödenmesini ceza şartı olarak koymuştu.  Kendilerinin beni davet etmeleri ve benim bu işi yapmamı istemelerine rağmen bu cezanın nedenini sorduğumda “Bu şirketin matbu sözleşmesidir. Zaten hiç kimseye gecikme cezasını uygulamıyoruz” gibi bir yanıt aldım. Ama bu yanıta karşılık onların hak edişlerde ödemeyi taahhüt ettikleri sürede yapmamaları halinde karşı madde olarak “sözleşme süresi verilen hakediş  tarihinden itibaren ödemesi yapılıncaya kadar durur” ibaresinin konulmasını talep ederek  cezaya karşı bir koşulla kendimi koruma yoluna gittim.  Zira biliyordum ki hiçbir hak edişi gününde ödemeyeceklerdi ve öyle de oldu.  Sözleşmelerde ceza maddesi tek taraflı yaptırım olmamalı iki tarafı da bağlayıcı olmalıdır.  Yani dengeli olmalıdır.

            Sözleşmeler yazılı ve sözlü olabilmektedir ancak sözlü yapılan sözleşmelerin ispatı güç ve uzun zaman alabilmektedir. Bu nedenle  varılan anlaşmalar yazılı olmalıdır.

Antlaşma yapılıncaya kadar herkes  çok dürüst olduğunu kimsenin hakkını yemediğini ve yemeyeceğini söyler ama menfaatlerine  uygun olmayan ilk durumda  tırnaklarını çıkartır ve söylediklerini  inkar yoluna gidebilir. Böyle bir örneği de eğitim sektöründe iki kez yaşadım. Semineri talep eden taraf  verdiğim bir seminerden dolayı ödemesi gereken ücreti resmen “böyle bir borcum yoktur” şeklinde inkar yoluna gitti. Şaşırmıştım. Siz de şaşırmayınız bu tür ahlaksızlıklar o kadar çok yaşanıyor ki… Bu nedenle  her türlü olumsuzlukla karşılaşabilecekmiş gibi sözleşme yapılmalı  tarafların vecibeleri açık ve net olarak yazılı olarak tanımlanmalıdır. Böyle olunca anlaşmazlık çıkmaz demiyorum ama en azından konuyu yargıya taşıdığınızda zayıf olmazsınız.

Sözleşmenin İfası Sırasında Yapılacaklar

·         Para borçlarının ödenmesinde miktar sınırları göz önünde bulundurularak gerekli durumlarda banka havalesi kullanılmalı, diğer hallerde mutlaka makbuz alınmalıdır.

·         Senede bağlı borçlarda ifanın ardından senetler mutlaka  iade alınmalı ve iptal edilmelidir.

·         Bir malın teslimi veya hizmetin sunulmasına ilişkin borçların ifasında ifayı belgeleyecek belgeler mutlaka şirket adına yetkili kişiden alınmalı ve uygun şekilde saklanmalıdır.

·         Bir malın ifa olarak kabulü durumunda dışarıdan gözle yapılacak muayene derhal gerçekleştirilmeli, gerekiyorsa analiz vakit kaybetmeden yapılmalı ve bir ayıp tespiti  halinde durum derhal  uzmanlara tespit ettirilerek karşı  tarafa yazılı olarak bildirilmelidir.

·         Sözleşmenin feshedileceği durumlarda mutlaka  sözleşmedeki  fesih şartlarına ve sözleşmenin düzenlendiği  kanundaki fesih şartlarına bakılmalı, sözleşme bu şartlara uygun olarak feshedilmelidir.

·         Sözleşmelerde anlaşmazlıklar ortaya çıktığında fesih ile sözleşmeyi ayakta tutup tazminat veya cezai şart talep etmenin artı ve eksileri mutlaka bir hukukçu ile tartışıldıktan sonra harekete geçilmelidir.

·         Sözleşmenin sona ermesi durumunda sözleşme nedeni  ile yapılmış olan tescillerin, verilmiş olan ve iadesi gereken senet, belge, kalıp ve benzerlerinin iadesi dikkatli şekilde ve tutanak ile yapılmalıdır.

Sonuç olarak; sözleşmeler kötü niyete karşılık korunma amaçlı yapılan yazılı akitlerdir. Taraflar bu akitde ne yapacaklarını neyi yapmayacaklarını açık olarak belirtmelidirler. Sözleşmeye uyulmaması halinde yaptırımların neler olacağı sözleşmede tanımlanmalıdır. Sadece yapılacak işlerin sıralanması, ancak yapılmaması (yani sözleşmeye uyulmaması ) halinde ne gibi yaptırımların olacağı sözleşmede belirtilmediği takdirde kötü niyetli kişilere fırsat vermiş olursunuz.

Kaynak

Av. Ceyda Akaydın, Boğaziçi Eğitim, Satınalma Zirvesi sunumu, Ocak 2010
Filiz Atilla, Satınalma  ve Tedarik Zinciri Yönetimi, Seminer Notu, SUYEM Su Yaşam Boyu Eğitim Merkezi.  Nisan 2010

(*)  Bu yazı Kaynak Elektrik Dergis  Eylül 256 sayısnda yayımlanmıştır.