Cumartesi, Mart 18, 2006

Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi

Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi
Editör Filiz Eyüpoğlu


Surec Yonetimi ve iyilestirilmesi kavramina ozet bir giris nitelinde olan bu yazida bir takim temel surec kavramlarina aciklik getirmek ve surec yonetimine gecmeyi dusunen kurulus yetkililerine izlemeleri gereken adimlari gostermek amaclanmistir.

Yazida deginilen konu ve kavramlar sunlardir: Surec nedir? surec sahibinin sorumlulugu nedir? surec yonetiminin onemi, olcme kavrami, surec yonetimi NE degildir? fonksiyonel organizasyon yapisinin yarattigi sorunlar, surec yonetiminin getirileri, surec yonetimine gecmek isteyen kuruluslarin izlemesi gereken adimlar ve surec iyilestirme metodolojisi asamalari (sadece baslik olarak). Sonda yer alan “Yararlanilan Kaynaklar” kisminda yer alan tum kaynaklara makale icinden atifta (referans) bulunulmamis olmakla beraber, surec konusunda kaynak arastiran kisi ve arastirmacilara faydasi olmasi bakimindan boyle bir listeye yer verilmistir.


Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi


Surec Yonetimi ve iyilestirilmesi kavramina ozet bir giris nitelinde olan bu yazida bir takim temel surec kavramlarina aciklik getirmek ve surec yonetimine gecmeyi dusunen kurulus yetkililerine izlemeleri gereken adimlari gostermek amaclanmistir.



Yazida deginilen konu ve kavramlar sunlardir: Surec nedir? surec sahibinin sorumlulugu nedir? surec yonetiminin onemi, olcme kavrami, surec yonetimi NE degildir? fonksiyonel organizasyon yapisinin yarattigi sorunlar, surec yonetiminin getirileri, surec yonetimine gecmek isteyen kuruluslarin izlemesi gereken adimlar ve surec iyilestirme metodolojisi asamalari (sadece baslik olarak). Sonda yer alan “Yararlanilan Kaynaklar” kisminda yer alan tum kaynaklara makale icinden atifta (referans) bulunulmamis olmakla beraber, surec konusunda kaynak arastiran kisi ve arastirmacilara faydasi olmasi bakimindan boyle bir listeye yer verilmistir.

Temel Kavram ve Tanimlar

Dunya capinda firmalari inceleyen kiyaslama calismalari acikca gostermistir ki, rekabetci ve degisime ayak uydurabilen bir firma olabilmek icin urun ve hizmetleri gelistiren ve sunan sureclerin yonetilmesi ve iyilestirilmeleri gereklidir.

Hic bir sey temel sureclerimizi iyilestirmekten daha onemli olamaz; urun gelistirmeden siparis girisine; faturalamadan sevkiyata kadar..”.
TerryLautenbach – IBM

Surec, bir girdiyle baslayan (ic veya dis musteriden gelen bir talep, bilgi veya hammadde) ve bu girdiye katma deger katilarak amaclanan bir cikti (urun veya hizmet) ureten birbiriyle baglantili adimlar, islemler dizisidir. Surec tanimli, olculebilir ve tekrarlanabilir olmalidir. Ayni girdiler verilip ayni adimlar izlendiginde ayni cikti elde edilir.

Giderek kuresellesen ve rekabetin her alanda cok yogun oldugu dunyamizda, musteri memnuniyetini saglamanin ve dahasi sadik musteriler yaratmanin onemi herkesce bilinmektedir. Musteriye sunulan her mal veya hizmet bir surecin ciktisi olduguna gore, bu urun veya hizmeti musteri istek ve beklentilerine uygun ve firma icin az maliyetli sekilde calistirmak icin, sureci incelemek gerekmektedir.



Ikinci Dunya Savasi sonrasinda Japonya’da baslayan ‘kaizen’ (surekli iyilestirme) kavramiyla baslayan ve giderek dunyada ve Turkiye’de yayginlasmaya baslayan ‘kalite’ calismalarinin ozunde surec mantigi vardir. Bir takim kuruluslarin dusundugu gibi “surec yonetimi” ile kasdedilen salt uretim sureclerinin yonetimi degildir. Uretim surecleri belki yuz yildir izlenmekte, olculmekte, iyilestirilmektedir. Yeni olan – 1980’lerden beri gundemde olan – is sureclerinin (uretim surecleri disinda kalan ve/veya uretim sureclerine destek olan sureclerinin yonetimidir (Is sureci ve uretim sureci seklinde siniflandirma Harrington’dan (1991) alinmistir.



Bugun “surec yonetimi” dedigimizde uretim ve is surecleri dahil tum surecler kasdedilmekle beraber esasen is sureclerinin yonetimi (“Business Process Management”) anlasilmalidr. Cunku ancak BPM ortaya ciktiktan sonradir ki sureclere ustten bir butun olarak bakma, surecleri, bolumlerin icinde yapilan minik isler olarak gorme, tanimlama, iyilestirmeye calisma yerine, belirli bir hiyerarsi icinde dusunme (surec – alt surec – detay surec ) ve dolayisiyla fonksiyonlararasi sorunlara egilme (ki en buyuk zaman kayiplari ; dolayisiyla maliyet kaybi, ayrica surtusme buralardadir), tum sureci izleme gibi kavramlar gundeme gelmistir.



Toplam Kalite EFQM Mukemmellik modeline gore bir sistem kurmak veya son yillarda populerlik kazanan CRM – Musteri Iliskileri Yonetimi’ne gecmek isteyen veya ISO 9000 belgesi almak isteyen firmalar icin Surec Yonetimi hayatidir.



ISO 9000 standardinin 1994 versiyonunda yer almayan ‘surec yonetimi, surec gostergelerinin izlenmesi ve surekli iyilestirme’ kavramlari ISO 9000: 2000 revizyonunda artik yer almaktadir. Ancak, bir firmanin surec yonetimine baslamasi ve surekli iyilestirme calismalarini benimsemesi icin mutlaka ISO 9000, Toplam Kalite veya CRM calismalari icinde olmasi gerekmemektedir.


Surec-odaklilik, bir firmada, genel mudur ve ust yonetimin karari, kararliligi ve kaynak ayirmasi olmadan gerceklesemez. Ayrica surec-odaklilik firmada kultur degisimi gerektirir; cunku isler alisilagelenden biraz veya cok daha farkli bicimde yapilmaya baslanacaktir.



Surec Sahibi, Iyilestirme Ekibi, Calisanlar

Sureclere atanmis “sahip”ler (surec sahibi = “process owner”) sorumlu olduklari sureci surekli izleyerek denetim altinda tutacaklar; aksakliklar, sorunlar veya hedeflerden sapmalar tespit ettiklerinde veya musteri beklentileri degistiginde, iyilestirme ekipleri kurarak iyilestirme calismalarini baslatacaklardir. Ekiplere kaynak saglanmasi, destek verilmesi, calismalarin izlenmesi de surec sahibinin isidir. Bu bakimlardan surec sahibi yetki ve etki sahibi biri olmalidir. Ekip kurulmadan halledilecek isler, bir takim kararlarin alinmasi da surec sahibinin islerindendir. Temel surec sahipleri ust duzey yoneticilerden, alt surec sahiplerinin de bolum yoneticilerinden olmasi uygundur.



Iyilestirme ekiplerini her zaman surec sahibinin bir sorunu kendisinin farkederek olusturmasi sart degildir. Calisanlarin farkettikleri bir sorunu veya degistirilmesi daha verimli olacak bir adim veya islemi duzeltmek uzere gonullu olarak birkac kisinin bir araya gelmeleri ve surec sahibini haberdar ederek ise baslamalari (sahibin destegi surekli olmali), surekli gelisme icin onemlidir ve bunu ozendirecek sistem ve araclar olusturulmalidir; iyi yonetilen bir Oneri Sisteminin kurulmasi, oneri sayisinin performans degerlendirmesinde dikkate alinmasi, Toplam Kalite ve/veya Surec Yonetimi icin tum calisanlarin katilimi esastir.

Calisanlarin sureci hizli calistirabilmek (ornegin musteri isteklerine baskasina sormadan hizli yanit verebilmeleri icin yetkelendirilmis (“empowered”) olmalari onemlidir.



Olcme-Degerlendirme

Olcme ve olcum sonuclarinin hedeflere gore degerlendirilmedsi, surec yonetiminde olmazsa olmazlardandir. Surec performansini izlemek icin olcum sistemi olusturulmali ve olcumler duzenli olarak izlenenerek hedeflerle karsilastirilmalidir. Olcme yapilmayan alanlar, ilerleme/gelisme gosteremezler ve gosterememislerdir de. En ince ayrintida olcumlerin yapilabildigi fizik, kimya gibi disiplinler, olcmenin tam yapilamadigi ya da cok ayrintili yapilamadigi bir takim sosyal disiplinlere gore cok daha fazla gelismislerdir.

Surec yonetiminde olcme konusu, bu yazida ayrintili olarak ele alinmayacktir.



Surec Yonetimi ve Surec Iyilestirme Kavrami

Genellikle Turkiye’de kullanageldigimiz bicimde “Surec Yonetimi ve Iyilestirilmesi” denmesi esasen gereksizdir. “BPM/BPI/BPR nedir?” baslikli yazida (www.filiz.eyuboglu.com – yazilar linki) ayrintili bicimde ele alindigi gibi, “surec yonetimi”, iyilestirmeyi, “surec iyilestirme” sureclerin yonetilmesini icerir. Surekli iyilestirme yapilmadan surec yonetimi yapiyorum denemez; ya da surec iyilestirme yapan bir kurulusun sureclerini yonettigi asikardir. Bu sebeple bir yazar (Darnton, 1997, s.3), BPM, BPI, BPR kisaltmalarinin yarattigi karisikliga dikkat cekerek kitabinda BPW (“Business Process Whatever”) kisaltmasini kullanmistir.

Surec Yonetimi Ne Degildir?

Surec yonetimi ve surec iyilestirme bir kerede yapilip bitirilecek bir proje degildir. Yukarda da bahsedildigi gibi surekli iyilestirme kavrami surec yonetiminin ayrilamaz bir parcasidir. Bu nedenle, firmada surec iyilestirme dusunuluyorsa bunun tek seferlik bir calisma olmadigi, firmadaki herkesin katilimini gerektiren ve devamlilik arzeden bir calisma, ya da bir calisma bicimi oldugu hatirlanmalidir.

Surec iyilestirme, bazi firmalarda calisanlara ne yapilmak istendiginin tam olarak ve seffaflikla anlatilmamasi durumunda calisanlarda, ‘eleman azaltmaya’ gidildigi yolunda bir endise ve iyilestirme calismalarina katilmada kararsizlik, hatta direnc olusturabilir.

Surec iyilestirme, eleman azaltma calismasi degildir. Ancak, verimsiz is ve adimlar azaltildikca gorev tanimlari degisebilir ya da yeni gorevlere gereksinim duyulabilir. Bu da calisanlarin gorevlerinde degisiklikler olabilecegi anlamina gelecektir.

Bu konular, surec odakliliga gecme karari calisanlara duyurulurken anlatilmalidir. Eleman azaltilmasi kacinilmaz olarak gundeme gelecekse, bu kisiler icin ne gibi mekanizmalar yaratilacagi bastan dusunulmelidir.


Surec Yonetiminin Getirileri

Surec yonetimi, musteriye odaklanmayi saglar. Organizasyonlar dikey olarak olusturulmus, hiyerarsik yapilardir. Temel surecler ise, birden fazla bolumden kisinin katilimiyla calisan yatay bir olusumlardir. Temel surecler, fonksiyonlararasidir. Sadece bir bolum icinde baslayip biten surecler de olmakla beraber bunlar daha cok, temel surecin alt veya detay surecleridir.

Dikey organizasyonlar uzerinde, basi, sonu, adimlari, bolumden bolume gecisleri net olarak tarif ve dokumante edilmemis yatay surecler calistiginda ve surecte yer alan her bir bolum, sadece kendi yaptigi kisimdan sorumlu oldugu; yani surecin tumunu izleyen, gozleyen, denetleyen birinin (surec sahibi) olmadigi durumlarda, sureclerde aksamalar olmasi son derece dogaldir ve olmaktadir. Ve cogu kez asil onemli olanin musteriye hizmet oldugu gozden kacirilir.



Cok asikar surec sorunlari: mukerrer veya hatali veya katma degeri olmayan islerin yapilmasi, cevrim veya islem zamaninin uzamasi, hatali ciktilar, vb. gibidir. Bunlar hem maliyeti artirir hem de musteri memnuniyetsizligi yaratir. Musteri memnuniyetsizligise, bilindigi gibi, giderek azalan pazar payi, gelir ve kardir. Surec Yonetimi, bu sorunlarin ustesinden gelmke icindir. Surec yonetimiyle amaclanan, sureclerin etkili (‘effective’ – beklentiyi karsilayan, dogru) ve verimli (‘efficient’ – maliyeti dusuk) calismasidir. Ayrica, surec bazinda calisma, calisanlarin fikir ve onerilerine gereksinim duydugundan, calisanlar fikir ve onerilerine deger verilmesi nedeniyle daha motive calisirlar ve islerini benimserler.

Bu yonetim tarzi, geleneksel Taylor yonetim modelinde oldugu gibi bir aksama oldugunda kisileri sorumlu tutmamaktadir. Bu yaklasima gore, aksakliklarin (gecikme, hata, vb) nedeni surecler veya sistemlerdir. Gercekten de bir kurulusta (banka, vergi dairesi, postane, vb.) veya havaalaninda kuyrukta gecirdiginiz uzun sure, oradaki memurun yavas calismasi yuzunden degil, surecin tasarimindan dolayidir.

Insana onem veren bu yonetim biciminde kisiler gerekli egitimleri alarak kendilerini gelistirme veya becerilerine, daha uygun gorevlere gelme olanagina sahiptirler. Bunlar, sirkete bagliligi artiran unsurlardir.

Surec yonetimine gecme konusunda ust yonetim kararliligi varsa su adimlar izlenmelidir:

1.Genel Muduru ve ust yonetimin, 'Is Sureclerinin Yonetimi ve Iyilestirilmeleri' konusunda yarim gun bilgilendirme semineri almasi.

2. Tercihen bu yarim gunluk seminerin devaminda – ayni gun - ust yonetimin, kurulusun temel sureclerini, bu sureclerin sahiplerini ve oncelikle ele alinacak surecleri belirlemesi ve daha sonraki gunlerde, ele alinacak surecler icin Surec Iyilestirme Ekiplerini olusturmasi (Ayni anda en fazla iki surecin ele alinmasi uygun olur).

3.Genel Muduru’un tum firmaya uygun iletisim yollariyla “surec-odakli” calismaya baslandigini, surecin ne oldugunu, firmanin sureclerini, surec sahiplerini, oncelikle iyilestirilecek surecler icin olusturulmus iyilestirme ekiplerini duyurmasi; surec-odakliligin guncel bir yonetim bicimi oldugunu ve surec iyilestirmenin sirket verimliligini artirmaya yonelik oldugunu ve her bir calisanin katkisinin beklendigini vurgulamasi.

4.Firma icinden bu projeyi yonetecek bir Proje Lideri’nin gorevlendirilmesi.

5.Proje Lideri ve Iyilestirme ekiplerinin Is Surecleri Yonetimi ve Iyilestirilmeleri egitimi almalari.

6.Ekiplerin calismalari boyunca danisabilecekleri, calismanin ciktilarini denetleyecek bir danismanla anlasilmasi – firmada bu gorevi yurutecek birikime sahip bir kisi yoksa.

7.Proje Lideri ve Danismanin proje planini olusturmasi ve ekiplerin calismaya baslamasi.

Surec Iyilestirme Metodolojisinin (bkz. Bir sonraki bolum) 4. Asamasi haric, diger adimlar, iyi bir proje plani ve proje yoneticisiyle ve planinin cok siki takibiyle, yaklasik olarak 14-16 hafta surmektedir.


Surec Iyilestirme Metodolojisi

Literaturde degisik sayida adimlar iceren BPM / BPI (Business Process Management / Business Process Improvement) metodolojileri mevcuttur ancak bunlar incelendiginde hepsinin ayni veya benzer adimlari icerdigi gorulur. Bunlardan yararlanilarak (Harrington, 1991, Hammer, 1997) olusturulan asama ve adimlar ozet olarak asagida sunulmustur:

1. HAZIRLIK

Ust yonetime surec yonetimi semineri
Sureclerin belirlenmesi
Surec sahiplerinin belirlenmesi
Iyilestirilecek surec veya sureclere karar verilmesi
Iyilestirme ekip veya ekiplerinin olusturulmasi
Ekip uyelerinin ve yedeklerinin egitim almasi

2. MEVCUT DURUMUN DEGERLENDIRILMESI (“Process Assessment”)

Taslak surec haritasi
Musterilerle gorusmeler
Surecte calisanlarla gorusmeler
Surecin durumunun ve iyilestirilecek alanlarin ortaya cikmasi

3. SURECIN COZUMLENMESI (“Process Analysis”)

Baskalari ne yapiyor?
Hedef koyma
Sorunlarin kokenlerinin tespiti
Iyilestirme seceneklerini belirleme
Secenekler arasinda secim yapma.

4. IYILESTIRMENIN UYGULANMASI

(“Improvement Implementation”)
Her seferinde bir veya iki kritik surec ele alarak iyilestirmek iyidir. Surec Iyilestirme bitmeyen bir is (bir dongu) olarak devam edecektir. Cunku, musteri istekleri, teknoloji, rakiplerin is yapis sekli surekli degismektedir ve her zaman her sey daha da iyi yapilabilir, yeter ki kurulus ve esasen ilk basta aile ve egitim sistemimiz, yaraticiligi tesvik etsin.


Filiz Eyuboglu

Yararlanilan Kaynaklar

Carr, D.K., Johansonn, H. (1995). Best Practices in Reengineering. McGraw Hill.
Darnton, G. (1997). Business Process Analysis, Int. Thomson Business Press.
Eyuboglu, F. Is Sureclerinin Yonetimi ve Iyilestirilmesi, Kurs notlari.
Eyuboglu, F. (2002). www.filiz.eyuboglu.com - surec yonetimi ve yazilar linkleri
Hammer, H. & Champy, J. (1997). Degisim Muhendisligi. Sabah Kitapcilik.
Harrington, J. (1991). Business Process Improvement. McGraw Hill.
Harrington, J., et al. (1997). Business Process Improvement Workbook, McGraw Hill.
Hunt, D. (1996). Process Mapping. Wiley.
Kaplan, R. & Norton, R. (1999). Balanced Scorecard. Sistem Yayincilik.



Hiç yorum yok: