E-Proje Yönetimi

Levent Karadağ
TBD
levent.karadag@e-teknoloji.com

E-Proje Yönetimi

Internet tabanlı ekonomiye geçişin yaşandığı günümüzde; şirketlerin katı prensiplerinde değişiklikler gözlendiği gibi organizasyonlarında da yeniden yapılanmaların olduğu görülmektedir. İnternetin gelişimi ile birlikte pazar koşullarındaki değişiklikler, e-projelerin önemini şirketler için yaşamsal boyutlara taşımıştır. Başarılı e-projelerin en önemli özellikleri geliştirme sürelerinin kısa olması ve içeriklerinin çabuk değişebilecek yapıda olmalarıdır.

E-projeleri, geleneksel projelerden farklı yapan temel özellikler;

Çok kısa zamanda geliştirilmeleri,
Geliştirme süreci içerisinde içeriğinin büyük bir bölümünde değişikliğe
...izin vermeleri,

Yaşayan projelere bakımın, çalışma esnasında ve çok hızlı yapılması
...gerekliliğidir.

Temeldeki bu farklılıklar nedeniyle e-projelere, geleneksel proje yönetim metodolojilerini uygulamak oldukça zor olmaktadır. Ancak geleneksel proje yönetim metodolojilerinin kanıtlanmış kısımlarını ve süreçlerini baz alarak yeni bir yaklaşım ile e-projelerin yönetim metodolojileri oluşturulabilir.

E-projeler, bu temel süreçler göz önüne alınarak projeye odaklı olarak yönetilmeli ve karmaşık yapılarına cevap verebilmek için de yeni teknolojiler ile geliştirilmiş araç ve sistemler yönetim süreçlerine dahil edilmelidir.

E-projelerin yönetimde;

Sıkıştırılmış Zaman Yönetimi,
Kapsam Yönetimi,
Risk Yönetimi,
Sürüm Yönetimi
...gibi temel süreçleri mevcuttur.

E-projelerin zaman planlaması ve yönetimi ana sürümlerde kapsamlı olabilir. Zaman planlama ve proje yönetimine ayrılan süre, toplam proje süresinin %20 sinden fazlasını oluşturmamalıdır. Bu süre, bir aydan az sürecek projeler için iki günden fazla olmamalıdır. Zaman yönetimi ile gerçek zamandaki teslim süresi, karmaşık işlerin yapılması ile planlama arasında bir denge sağlanması gerekmektedir. Önemli konular içeren sürümler düzene konulmalıdır.

Zaman yönetimi ile kapsam yönetimi yakın ilişkilidir. Kapsam, yönetilebilir olmalıdır ve planlanan zamanda bitirilmelidir. İçerik yönetiminin kapsamlı ve karmaşık olduğu durumlarda yeni özellikler mikro-sürüm yönetiminin dışında ele alınmalıdır.

Düzenli sürüm döngüsünde kapsam yönetiminin fonksiyon özellikli giriş aşamalarında, altyapı sağlayıcılardan yardım alınmalıdır.

Geleneksel yazılım geliştirme projelerinde kalite yöneticileri, müşterinin hata bulma ihtimalinin minimuma indirgenmesi için test güvencesi istemektedirler.

E-proje kalite yöneticisi, benzer amaçlarda günlük muhtemel yazılım hatalarının düzeltilmesi ve website kullanıcılarının gerçek zamanda tesbit ettiği hata bildirimlerinin iletilmesiyle ilgilenir. Büyük risk içeren hatalar hemen ortadan kaldırılmalıdır. Sitenin bütünlüğünün güvencesi ve ilave testlerin başarısı, canlı sitelerde ve test uzmanları gibi güçlü kullanıcıların bulunduğu gerçek zamanda hata onarımlarının yapılabilir olmasıyla ölçülür.

E-proje yönetimin kritik alanı, sürüm yönetimidir. Geleneksel yazılım projelerinde yazılım türüne bağlı olarak sürümler 6 yada 12 ay veya daha fazla zaman almaktadır. Geleneksel yazılım sürümleri, genellikle cd, dökümantasyon güncelleme ve distributörler aracılığıyla dağıtıldıkları için daha maliyetli olmaktadır. Bazı yazılım projelerinde sürümler ile gelen hataların geriye dönüşü ve düzeltilmesi, haftalar ve aylar alabilmektedir.

Diğer taraftan e-projeler günlük, bir veya tam katlı sürümlere sahiptir. E-projeler devamlı kontrol altındadırlar. Büyük ölçekli teknolojik firmaların sitelerinde güncelleme , tarih ve zamana bağlı olarak web sayfası üzerinden doğrudan yapılabilmektedir. Yeni servislerin esası gün içerisinde dakika dakika değişebilmektedir. Bazı sitelerde HTML kaynak kodu içerisinde, güncellenen bakım sürümleri de tutulmaktadır.

Dağıtım maliyetleri ve yazılım internet-yerleştirmeleri çok düşüktür. Çünkü CD yakma ve kullanıcı el kitabı yazma, paketleme vs yoktur. Ayrıca yazılım güncelleme kolaylığı, sürümlerin onarılmasının sık ve hızlı olması, bu projelerin cezbedici özellkleridir. Ancak web sitelerin ve servislerin karmaşıklığının artması, hataların düzeltilmesini zorlaştırmaktadır. Sık sık yazılım güncelleştirme süreçlerine ihtiyaç duyulmaktadır. Süreçler yönetilmeli ve dikkatli kontrol edilmelidir.

Eğer destek ve işbirliği birleştirilmişse e-projenin yönetimi bir proje müdürü için neşeli bir deneyim olabiliyor. Özenle hazırlanmış bir e-projenin öğrenilmesi için geleneksel proje yerleştirmelerinin yeniden gözden geçirilmesi gerekmektedir.

Bazı önemli noktaları özetlersek ;

Süreçler düzenlenmeli
Gelecek iki veya üç yinelemeli canlı planı yapılmalı
Yinelenen sürümlerin süreç döngülerine yapı ilave edilmemeli
Planlamaya ayrılan zaman proje planının %10 /-%20 sini geçmemeli
Planın testi, risk üzerine olmalı
Sitenin bütünlüğü ve testi için otomatik araçlar kullanılmalı
İyi bir proje , proje yönetiminin hariç tutulmadığı projedir.

İç Denetimlerin Önemi

Altay Onur
CIM Customer Interaction
Management/Müşteri Etkileşim Yönetimi
Generic Content and Quality Manager
SIEMENS San. ve Tic. A.S.
altay.onur@siemens.com

İç Denetimlerin Önemi

Kurumsal Yönetişim’in (Corporate Governance) temel prensiplerinden biri olan iç denetim “Bir kuruluşun faaliyetine değer katmak ve bu faaliyeti geliştirmek üzere tasarlanmış, bağımsız ve objektif güvence sağlama ve danışmanlık faaliyeti” olarak tanımlanıyor.

İç denetim kurum yönetimine ayna tutarak, işletme körlüğü içerisinde görülmeyen birçok konuyu teşhis ederek çözüm yolları aranmasını sağlıyor. Risk yönetimi, iç kontrol ve yönetim bilgi sistemlerinin ölçülmesinde ve raporlanmasında anahtar rol oynayan iç denetim mekanizmaları, günümüzün uluslararası arenada rekabet eden kurum ve kuruluşlarının piyasalardaki itibar ve imajının da bir göstergesi niteliğinde. Yaşanan uluslararası finansal krizlerin ve şirket skandallarının arkasında yatan en önemli nedenlerden birinin, “kamunun ve özel sektörün kurumsal yönetim politikalarının yetersizliği” olduğu görüşü, kurumsal yönetişim ilkelerinin önemini artırıyor.

Risk Yönetimi

Risk yönetimine yönelik denetimlerle ilgili değişik sektörlerde farklı enstrümanlar kullanılıyor. Örneğin finans sektöründe temelleri 1974 yılında İsviçre’nin Basel kentinde atılan ve 1988’de Basel Mutabakatı adlı karar ile “sermaye yeterliliği” konusunda uluslararası düzeyde belirlenen standart daha sonra Basel II olarak revize edildi. Türkiye’de de bankacılık işlemlerinde 2007 yılı başından itibaren devreye girecek bu yeni düzenlemeler reel kesimdeki firmaların ve KOBİ’lerin finans sektörü ile ilişkilerini köklü biçimde değiştirecek gözüküyor!...

ABD’de 2002 yılından itibaren yürülüğe giren Sarbanes Oxley (SOA) kanunu ve bunu takiben yeniden düzenlenen SEC (Amerikan Sermaye Piyasası) Kuralları ile ilgili düzenlemeler yavaş yavaş AB ülkelerinden sonra ve ülkemiz gündemine oturmuş bulunuyor. Bu süreçte, başta halka açık şirketler olmak üzere “iç denetim” uygulamalarının şirketler için zorunlu bir fonksiyon haline gelmesi öngörülüyor.

Tüm bunlar dikkate alındığında, Kurumsal Yönetişim çerçevesinde aşağıdaki amaçlara yönelik olarak şirketlerin iç proseslerini kapsayan bir “İç Kontrol Sistematiği” (IKS) kurulması gerekiyor;

Finansal raporlamaların güvenilirliğini sağlamak (Sarbanes-Oxley Act)
Operatif proseslerin etkinliğini ve verimliliğini gözden geçirmek ve kontrol etmek (Operations)
Kanunlar ve “Guideline”lara uyumu denetlemek (Compliance)
Yukarıdaki amaçlardan anlaşılacağı gibi; Kurumsal Yönetişim Modeli, şirketlerdeki risk yönetim sürecini test etmek, iş süreçlerindeki kontrol mekanizmalarının riskleri karşılamada ne kadar etkin ve verimli olduğunu değerlendirmek, söz konusu kontrollere ilişkin eksikleri belirlemek ve geliştirme önerilerini sunmak esasına dayanmaktadır. Etkin bir İç Kontrol Sistemi (IKS) şirketin organizasyon yapısından, politikalara ve prosedürlere, İnsan Kaynakları Yönetimi’nden muhasebe ve yönetim raporlama sistematiğine kadar bir çok konuyu sorgular. Etkin bir kurumsal yönetişim modeline sahip bir şirketin piyasa değeri diğerlerine göre daha yüksek olur. İç denetimler, şirketin bağımsız denetim maliyetlerini azaltır. Şirket içindeki suistimalleri ve kanuna aykırı hususları tespit ederek maddi kayıp ve cezaları oluşmadan önler, şirket imajına katkıda bulunur.

Özellikle uluslararası arenada ve Amerikan Borsasında işlem gören firmaların Türkiye’deki kuruluşlarında da artık bu tür denetimleri uyguladıklarını görüyoruz. Şirketlerde yapılan bu tür SOA ve IKS denetimleri bir taraftan yürütülen faaliyetlerin sorgulanmasını sağlarken diğer taraftan süreçlerin yeniden gözden geçirilerek risklerin karşılanabilirliğinin analizinde önemli katma değerler yaratıyor. Sorgulamaların süreç temelli olması bünyelerinde ISO 9001, ISO 14001 gibi yönetim sistemleri kurmuş bulunan ve bu yönde tecrübesi olan firmalarda daha verimli olmakta ve sorgulamaların firmanın tüm alanlarında yapılması ister istemez bu tür yönetim sistemlerini henüz iş akışlarına tam olarak yansıtmamaış bölümleri de tetiklemektedir.

Tüm bu çalışmaların yeniden yapılanma gibi, şirketin performansını yükselttiği, yönetimde profesyonelleşme getirdiği ve sonuçta şirket kültüründe olumlu katkılar yarattığını söyleyebiliriz.

Son söz: Etkinlik ve verimlilik için denetimden korkmayın, denetçilerden yılmayın!...

Yanıtlayamadığım Sorular

Memet Özkan
memeto@hotmail.com

Yanıtlayamadığım Sorular

Bir şeyi iyi bilmek için, ayrıntılarını bilmek gerekir.
Bu da hemen hemen sonsuz olduğuna gore, bilgilerimiz hep yüzeysel ve eksiktir.
La Rochefoucauld

Soru ve yanıt, bilgi yönetiminin en önemli bileşenlerinden sadece ikisidir. Tıpkı sor(a)madığımız sorular ve ver(e)mediğimiz yanıtlar gibi. İşe nereden başlanacağı konusuna gelince ben, ver(e)mediğim yanıtlarla başlıyorum. Ardından sizinkileri bekliyorum.

*Günümüzde artık, IT (bilgi teknolojileri) projelerini zamanında bitirmek, bütçesinde bitirmekten çok mu daha önemli?

*En pahalı IT proje bütçeleri, zaman içinde genelde en çok tasarrufu yapan projelerdir. Bu tümceyi KOBI'lere nasıl tercüme edersiniz?

*Bilgi teknolojisi ile artık verileni değil, istediğimi alacağım söyleniyor. Doğru mu? Her istediğimi alabilecek miyim, ya da her istediğimi verecekler mi?

*"Big Brother" ne zaman gelecek ya da ne zamandan beri burada?

*Sizce Türkiye'de şirketler bugün hangisini soruyorlar? "İşlerimi internet üzerinden yürütebilir miyim?" sorusunu mu, yoksa "işlerimi internet üzerinden nasıl yürütebilirim?" sorusunu mu?

*Ne aradığımı bilirsem, bu artık internette sörf ya da yüzlerce kanallı tv'de zap yapmayacağım anlamına mı geliyor? Bir gün gelecek, artık ne aradığımı biliyor olacak mıyım, yoksa hala aramaya devam mı edeceğim?

*Internet kullanıcısına ait detaylı bir veri tabanının oluşturulmasını savunurken, Hotmail'den account alabilmeniz için, size sorduğu sorulara ne kadar doğru yanıt veriyorsunuz? (Ya da internette anonimlik sizin için ne ifade ediyor?)

*IT sektöründe, yönlendirici teknolojilerin (persuasive technologies-captology) dizaynında psikologların katkısı hangi boyuttadır? Yönlendirici teknolojilerin zorlayıcı teknolojilere dönüşmemesi için ne yapılmalıdır?

*Neden psikologlar, sürekli düzenlenen "geleceğin meslekleri" listelerine bir türlü girmezler?

*Nitelikli işgücüne dahil olan hamile bayanlara, işten uzaklaşmamaları için ev ofisi çalışmaları uygulanmalı mıdır?

*WAP teknolojisinin cep telefonlarını "thin client"a çevireceği söyleniyor. Bunu, o da düşünmüş müydü?

*IT sektöründe "giyilebilir"ler çok uzakta olmamasına rağmen herkes hala "taşınabilir"lerden bahsediyor. Markette ise "gömülü"ler satılıyor. Naif tüketici olarak, önce onların cüzdanlarını mı şişireyim, yoksa "masaüstü"me devam mı edeyim?

*Bir zamanlar bir bilgisayara girilen verilerin çoğu yine bir bilgisayardan çıkan verilerdi. Şimdi durum nedir, bilen var mı?

*Zamanla veri depolama ve korumanın öneminin artacağından bahsediliyor. Veri ayıklama konusu neden konuşulmuyor?

*Bilgi kirliliği nedir? Hangi deterjanı kullanmalıyım?

*Madem bilginin değeri paylaşıldıkça artıyor, o halde neden bilgi hep saklanmaya çalışılıyor?

*Bilgiye ulaşanlarla, bilgiye ulaşamayanlar arasında gelir farkı doğar mı?

*Bilgi sahibi olmadan, fikir sahibi olmak, acımasız ve son sürat giden kariyer savaşlarında bana bir avantaj sağlar mı?

*Beni burada tek başıma bırakıp, gitmem gereken yeri söylemeden önce elime ikisini de tutuşturdular ve tercihi bana bıraktılar. Harita ya da pusula. Siz olsanız hangisini kullanırdınız?

*"Yedek paraşütünüz olmadan yere sağ salim inebilme şansınız %70'dir" tümcesindeki %30'luk pay, sizi "yüzdelerle konuşma" konusunda ne kadar motive ediyor?

*Kuralların amacı sıfır hata mıdır (hatasızlık), yoksa en az hata mıdır? Hatasızlık ve en az hatanın tanımı nedir?

*1983'lü yıllarda Houston Üniversitesinde "Başarısız Denemeler" kursunu veren ve "Başarısızlığı kutlayarak, başarısızlık korkusu ortadan kaldırılınca kişi daha yaratıcı ve girişken oluyor" diyen Prof. Dr. Matson'I tanıyor musunuz?

*Toplam kalite öldü mü? Neden artık hiç kimse adını anmıyor? Yoksa yeni gelin, şirketlerin "Kurumsal Toplumsal Sorumluluk"ları mı?

*Toplam kalite, "müşteri memnuniyeti ön plandadır" diyor. IT sektörü çalışanı olarak, müşterimin ne istediğini biliyor olduğundan, dolayısı ile memnuniyetinden neden bu kadar kuşkuluyum?

*Ibsen, sağlıksız koşullarda çalıştıkları işyerlerini kaybedecekleri korkusuyla, sağlıklarını ölümüne tehlikeye atarak çalışmaya devam eden kasaba halkına karşı mücadele eden doktoru anlattığı, "Bir Halk Düşmanı" adlı kitabını yazarken, müşteri memnuniyeti konusunda ne düşünüyordu acaba?

*Eğitime gereksinimi olduğunu düşündüğünüz, fakat bu eğitimi almak istemeyen personelinize ne yaparsınız?

*Büyük Kalite Ödülü'nü -tüm çalışanlarının katkısı ile- alan bir şirket, ödülünün ertesinde, krizi bahane ederek işçi çıkarabilir mi?

*Zincirin, en zayıf halkası kadar sağlam olduğu söylenir; ama neden şirketler, en güçlü halkaları kadar güçlü olduklarını göstermeye çalışırlar?

*Süreç yönetimi kapsamında, "Müşteri Şikayetleri" bir süreç midir?

*Neden bugünlerde, pazarda ilk olmak, doğru ürünle bulunmaktan çok daha önemli?

*"Sattığınız ürünün bütün özelliklerinden bahsetmeyin, sadece işinize yarar özelliklerinden bahsedin" diyorlar. Ya bugün değil de, yarın işime yarayacaksa?Peki yarın, ne zaman? Bir dakika sonra mı, yirmidört saat sonra mı?

*Maden suyu reklamında, gün boyu kaybedilen mineralleri kazanmak için içiniz deniliyor, yani ben bu maden suyunu akşamdan akşama mı içmeliyim?

*Bir ürünün x serisi çıkıyor. Bir zaman sonra ardından super x serisi çıkıyor. Bundan sonra yeni çıkan bir ürünü almayıp, almak için hep super serisini mi beklemeliyim?

*Türkiye'de ilk çöp torbasının ne zaman ve nasıl kullanılmaya başladığını biliyor musunuz? Evinizde çöp torbası mı kullanıyorsunuz, yoksa çöplerinizi kullanılmış Migros torbalarına mı koyuyorsunuz?

*Çöp torbası, çöp kovasını temiz tutmak için mi kullanılır?

*Diş fırçası kullanıyor musunuz? Türkiye'de interneti kullananların, diş fırçası kullananlara oranını biliyor musunuz?

*Tek bir ürünün farklı yerlerdeki farklı fiyatlarını kıyaslayabileceğim tek para birimi "euro" gelip te, tüm "euro zone"larda aynı ürünün en pahalısını kullananın "ben" olduğunu anladığımda, ne yapacağım? Yapacak bir şeyim olacak mı?

*Ben hangi kuşaktanım? X mi, yoksa next mi?

*Tanrı artık bir gün, "Beni oraya inmek zorunda bırakmayın!" diyecek mi?

Yazarın notu: Bu yazı, BT-Haber gazetesinin 2000 yılı 266. sayısında yayınlanan "Yanıtlayamadığım Sorular!" başlıklı yazımın, daha uzun bir versiyonudur.

Siz Hiç Kaos Yönettiniz mi?

Dinçer Özturan
Proje Yöneticisi - PMP
dincerozturan@yahoo.com

Siz hiç kaos yönettiniz mi?

Bilişim dünyası, teknolojiye dayalı tüm disiplinlerde olduğu gibi değişimle sürekli olarak boğuşmaktadır. Bu durum pazarın bütününde olduğu kadar kurumlarda da bir kaos yaratır. Peki kaosu yönetebilmek için tecrübe nasıl kazanılır?


Bir organizasyonun geleceği; vizyon, misyon ve stratejilerinin bir fonksiyonudur. Vizyon ufuğa baktığınızda görmek istediğiniz huzuru, misyon o huzur koltuğuna oturmak için sizi güden temel değerleri, strateji ise huzura doğru nasıl ve ne yönde adım atacağınızı, tutacağınız yolun haritasını tarif eder. Organizasyonların tepesinde duran yöneticinlerin kararı ile ortaya çıkan yol haritasının keskin virajlarında, yoğun emek, yüksek stres ve görünmez risk çiçekleri ekilidir.


Kaotik pazar
Küresel ekonominin kucağında, atılacak her adımda organizasyonlar; ufuğu karartan inmelere, misyonu unutturan rekabet darbelerine ve benimsenen strateji ile ilgili şüphe uyandıran sosyal ve ekonomik dengesizliklerin etkisine maruz kalır. Doğrusu, geleceğe güvenle adım atabilmek neredeyse imkansızlaşır. Nerede inme? nerede darbe? nerede sertlik? diye soran organizasyonlar da; ya yanlış vizyonun peşinde, ya yanlış misyonun güdümünde ya da yanlış stratejiler ehlinde, sığ sularda kendilerince dans etmektedirler. Ne ileri, ne geri gitmektedirler. Onlar bir yana dursun, asrın oyununda kurallar farklı, dertler tanımsızdır. Yolculuk zorlu ve karmaşıktır.


Kaos yönetiminin önemi
İşte o zorlu yolculuğun depreme doygun, şiddete alışık serüveninde, “kurumların”, vizyona koşma çabalarında, misyonlarını akılda tutma becerisinde ve stratejilerini uygulama yetisinde organizasyona topyekün güç veren şey, yöneticilerin “kaosu yönetebilme” kabiliyetidir. Sadece bu kabiliyet, organizasyonu oluşturan bireylerin, fırtına ortasında güneşin ılıklığını hatırlayabilmelerine, o güneşi tekrar göreceklerine dair; dahil oldukarı organizasyona güvenmelerine ve tuttukları küreklere sımsıkı sarılarak, azimle işlerine asılmalarına olanak verir. Bu yetkinlik, bu azmin tek direniş zırhıdır ve o zırh yöneticilerin beyinlerinde saklıdır. Kaosu yönetebilme becerisinin günümüz iş dünyasındaki bu kilit konumu, organizasyonların kendi bünyelerinde, sözkonusu yetkinlikte insan kaynağını yetiştirebilmesi gerekliliğini de zaruri hale getirir.


Projeler ile filizlenen umutlar
İşletmelerin, kurum ve kuruluşların seyrettiği arbedeli denizden, geminin içine, organizasyonun merkezine indiğimizde nisbeten bir rahatlama, biraz sessizlik ve sıcaklık hissedilir. Operasyonel süreçler kimi zaman hızla, kimi zaman ağırdan ama pek de alışık olunduğu gibi ilerlemektedir. Kürekler çekilmekte ve itilmektedir. Gözcüler nöbet değiştirmekte, kazan odunla beslenmektedir. Ancak dışarıdaki fırtınalar, geminin ani manevraları herkesin iliklerinde stresle, nihayetinde geminin sıcağında rehavetle hissedilir. İşte bu kendi halinde işleyen süreçlerin arasında gözcüler ve ustalar, ister orta kademeden yönetici, ister alt kademeden uzman olsunlar; kaosu yaşamadan tanıyamazlar. Ondan rivayette korkar, rivayette cesaretlenir, kaos ile rivayette savaşırlar. Ancak, gün gelir kurumun kendisine çok güvendiği bir anda yenilikçi bir adım, ya da kendisine az güvendiği ve yöneticilerin tedirgin olduğu bir anda bir kurtuluş adımı atılmaya çalışılır; bir proje tanımlanır. Operasyon yürümeye devam ederken, kendine özgü yeni bir süreç başlatılır. Organizasyon üyelerinden bir grup oluşturulur, bir kayığa bindirilir ve bir belirsizlik bulutu içerisine gönderilir. Onlardan gittikleri yerden güzel haberler göndermeleri ve aylar sonra da ellerinde canavar gibi sistemler, çözümler veya ürünler getirmeleri beklenir. Her proje böyledir, bir umut demetidir.


Kaosla tanışan personel
Bir proje tanımlayarak organizasyondaki üst düzey yöneticiler, farkında olsalar da olmasalar da proje yöneticisi de dahil olmak üzere personellerini bir karmaşanın kucağına atmışlardır. Bunu yaparken onların ellerini ve ayaklarını bütçe, süre ve kalite kısıtları ile bağlamışlardır. Operasyonel yönetim için tanımlanmış prosedürler ve kurallar da artık proje takımı için anlamını yitirmiştir. Onlar bu nedenle organizasyonun kurumsal kalkanlarının da dışına itilmişlerdir. Aksi keskin biçimde vurgulanmadıkça, bu kalkanlar dışında kişilerin yetki ve sorumlulukları dengelerini yitirir. Bilindik disiplin, motivasyon ve verimlilik faktörleri değişir. Proje takımı kendine has bir düzensizliğe sürüklenir. Düzensizlik kaostur; kaos aslında kaderdir: Evrendeki her madde maksimum düzensizliğe eğilimlidir. Bu nedenle her proje için böylesi bir ortamın oluşumu bir yerde doğa kanunlarının gereğidir.


Proje bir kaostur
İşte o gün projeye atanan personel kaosun beşiğine savrulur. Kaosu yaratan; projenin kendine özgü hedefleridir, belirsizlikleridir, zamanıdır, süresidir, bütçesidir ve paydaşlarıdır. Kaosu yaratan; müşterilerin veya kullanıcıların zaman zaman kabaran, zaman zaman cılızlaşan beklentileri, anlatılmayan, gizlenen ya da unutulan ihtiyaçları, birbirleri ile çelişen hedefleridir. Proje takımı artık organizasyonun sıcağından ve operasyonların ritminden çıkmışlardır.
Daha önce gitmedikleri bir yol tutmuşlar, daha önce görmedikleri paydaşlar edinmişlerdir. Operasyonel işlerin net çerçevesinden koparak, çerçevesini kendilerinin çizmeleri gerekecek bir sürece girmişlerdir. Böyle bir karmaşının sonucunda başarıya ulaşmak için yapılması gerekenler farklıdır. Durmadan çalışmak, proje kayığının küreklerine asılmak operasyonel süreçte olduğu gibi başarıyı doğrudan getirmeyecektir. İşte bu sismik yolculuktan geriye sağ sağlim gelebilmek, gelirken de güzel çiçekler ve yeni bir hazine sandığını yanında getirebilmek için; kaosun göbeğinde, beklentiler, süre kısıtları, bütçe sınırları, insan duyguları ve değişen teknoloji ekseninde proje paydaşları ile birlikte bir ahenk yaratılması gerekir. Başarı için sürecin özenle yönetilmesi zaruridir.


Kaos yönetimi eskizleri
Kaosu yönetmek, hedeflere, kaynaklara, sürece ve oluşan çıktılara çok yönlü bakabilmeyi gerektirir. Projeler için de bu ihtiyaç aynı şekilde geçerlidir. Projenin velveleli seyrinde, kaynak durumlarının, paydaş etkileşimlerinin, çıktı kalitesinin, bütçedeki sapmaların, takvimdeki kaymaların sürekli olarak takip edilmesi, risklerin gözlenmesi, tehditlerin ve fırsatların analizinin yapılması gerekmektedir. Operasyonel süreçlerin prosedürel yönetim pratikleri, projeleri yönetmek için kesinlikle uygun olmayacaktır. Karmaşanın gerdiği proje takımının, sağlıklı tahminler yapabilmesi, sıhhatli kararlar alabilmesi ve nihayetinde projeyi zafer şarkıları söyleyerek tamamlayabilmesi; böylesi farklı bir yönetim anlayışını gerektirmektedir. Bu anlayış ile şekillenecek süreç ve sonuçta elde edilecek tecrübe, organizasyonların ihtiyaç duyduğu kaos yönetimi yöntemlerini kurum kültürüne kazandıracaktır.


Proje yönetimi
Proje Yönetimi bir yaklaşımdır, özeldir ve imtiyazlıdır. Kompleks süreçlerin yönetilmesi için tanımlanmış bir ilaçtır. Bu ilaç dünyada farklı organizasyonların global ortaklıklarla, üzerinde yoğun çalışmalar yaparak geliştirdiği bir dizi metod ve anlayışın ürünüdür.
Dünyada kabul görmüş tüm proje yönetim metolojilerinde, temel olarak projenin kapsamının, süresinin ve takviminin, bütçesinin ve maliyetinin, çıktıların kalitesinin, paydaşlar ile kurulacak iletişimin, proje boyunca değişen ve evrimleşen risklerin, projenin insan kaynağının “proje yöneticisi tarafından” yönetilmesi gerektiği benimsenmiştir.
Projelere bu çerçevede bakılmadığı sürece başarısızlık doğal bir sonuç, hayal kırıklığı sonuçta icra edilecek ritüelin ana teması olacaktır. Oysa, sağlıklı proje yönetimi ile hedefler sürekli zihinde kalacaktır. Çalışmak verimli ve keyifli olacaktır. Bütçedeki sapmalara ve takvimdeki kaymalara erken müdehale edilebilecektir.
Paydaşlara, onları tatmin eden ara sıcaklar ikram edilebilecek, toplantılarda patronları gülümsetecek espiriler yapılabilecek, proje sonunda da proje takımını onurlandıracak sonuçlara ulaşılabilecektir.


Sonuç

Projelerde uçan taş, oraya atıldığı için değil, başınız taşın yolu üstünde olduğundan size çarpacaktır. Projelerin kaotik ruhunu inkar etmek sizin başınızı yaralayacaktır. Problemleri görmezden gelmek sizi başarısız kılacaktır.
Proje yönetim metodolojilerinin önermeleri ile göz önüne serilen dertler yumağını elinizin tersi ile itmek ve disiplinden taviz vermek belki o gün sizi rahatlatacaktır; ama eninde sonunda canınız yanacaktır.

Buna karşın, derde derman bulmak, projelerin karmaşasını kabul etmek ve onları hakkıyla yönetmek size eninde sonunda kar olarak dönecek, bu deneyim organizasyonunuzu da kaosu yönetmeye yetkin kılacaktır.
Proje yönetimini etkin biçimde uygulayan şirketler buradan elde edecekleri deneyimle geleceklerine açık bir yatırım yapacaklardır.

Süreçlerle Yönetim ve Süreç İyileştirme - 2

Memet Özkan
memeto@hotmail.com

Süreçlerle Yönetim ve Süreç İyileştirme - 2

Kritik süreçler:

Kritik başarı faktörleri, kuruluşu müşteri gözünde rakiplerinden farklı kılacak, pazarda rakibe göre üstünlük sağlamasına imkan verecek, güçlendirilmesi ve odaklanması gereken yönlerdir.

Kritik başarı faktörleri üzerinde önemli etkisi olan ve öncelikle iyileştirilmesi gerekli olan süreçlere kritik süreçler denilmektedir.

Kritik süreçler, kuruluşların öncelikle ele alması, iyileştirmesi gereken süreçleridir.

Üst va ana süreçlerin, kritik başarı faktörlerine bağlı olma koşuluyla toplam etkileri hesaplanarak, kritik süreçler belirlenir.

Kritik süreçlerde mevcut durum ve hedef arasındaki farklar, karar matriksinde kritik süreç bölgesini oluşturur.

Kritik süreçlerin gerekçeleri, işe etkileri, işlem planları ve hedefleri iyi tesbit edilmelidir.

Süreçlerle yönetim:

Süreçlerin analiz edilmesi için önce akış şemaları hazırlanmalı, mevcut performansı belirlemek için ölçümler yapılmalıdır. Farklı boyutlarda süreç akış şemaları düzenlenebilir (sıralı akış şeması, sorumluluk akış şeması, bilgi akış şeması vd.)

Süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi, sürecin anlaşılması ile başlar. Süreç yönetimi, süreçlerin tanımlanması, ölçülmesi, kontrol edilebilir ve rekabet edebilir olması için uygulanır.

Süreçlerin yeniden düzenlenmesi, süreçlerden değer katmayan aktiviteleri atarak ve değer katanları düzenleyip, basitleştirerek, sürekli iyileştirmeyi sağlayan bir tekniktir.

Süreç değişikliğinin hayata geçirilmesi için 7 aşama vardır:

Süreçten etkilenenleri bilgilendirmek
Pilot uygulamaya geçiş
Sonuçların değerlendirilmesi
Standartlaşma
Eğitim
Yaygınlaştırma
Etkinliğin izlenmesi ve denetlenmesi

Süreç iyileştirilirken aşağıdaki prensipler dikkate alınır:

Sadeleştirme
Yalnızca katma değer yaratan adımların ele alınması
Kontrol ve karar adımlarının azaltılması
Daha az sayıda ve daha nitelikli personel kullanımı
Yeniden işleme adımlarını ortadan kaldırmak için önleyici ve denetleyici sistemlerin kurulması
Tekrar eden faaliyetlerin yok edilmesi
Basitleştirme

Erken karar noktalarının oluşturulması
Çok hatlılık, işlerin paralel gerçekleştirilmesi ve mümkün olan en kısa zamanda başlatılması, ara hedeflerin belirlenmesi
Çok yeteneklilik, ekip odaklı çalışmak, yetki ve sorumluluğun artırılması, imzaların azaltılması, matriks organizasyon
Teknolojiyi girdi olarak kullanmak, otomasyon, bilgi erişimi ve işleme, uzman sistemleri kullanmak
Devam edecek…

Süreçlerle Yönetim ve Süreç İyileştirme - 1

Memet Özkan
memeto@hotmail.com

Süreçlerle Yönetim ve Süreç İyileştirme - 1

“Yazarın notu: Günümüzde süreçlerle yönetim ve süreç iyileştirme kavramları, Kalite Yönetimi ve Proje Yönetimi gibi uluslararası standartlara ve kurumsal altyapılara sahip disiplinlerde önemli mevkiler edinmekte ve etki alanları giderek artmaktadır. Bu amaçla konu hakkında farklı açılardan değişik yazılarla karşınıza çıkarak, genel bilgi bütünlüğünü sağlamayı hedeflemekteyiz.“

Süreç, amaçlanan bir çıktıyı elde edebilmek için, kullanılan çeşitli girdiler üzerinde katma değer yaratan faaliyetlerdir.

Süreç, insan, makina, malzeme gibi kaynakları işleyip değer katarak müşteri isteklerini karşılayacak çıktıları üreten işlem veya işlemler dizisidir.

Katma değer sağlayan faaliyetler ikiye ayrılır:

Müşteri ihtiyaçlarına katkısı olan faaliyete “gerçek” katma değer denilir. Örnek: müşteri siparişinin hızlı ve doğru bir şekilde kabulü.
Kuruluş ihtiyaçlarına katkısı olan faaliyete “iç” katma değer denilir. Örnek satınalma siparişinin hızlı ve doğru bir şekilde açılması.

Bu iki sınıf dışında yapılan işler değer katmaz ve ortadan kaldırılmaları hedeflenir. Örnek: yeniden işleme.

Süreç girdi, proses ve çıktıdan oluşur:

Sürecin girdileri hammadde, bilgi ya da talep olabilir.
Sürecin girdileri, sürecin içerisinde proses edilir.
Sürecin çıktıları, prosesin sonucunda ortaya çıkan ürün ya da servis olabilir.

Süreçler iki şekilde sınıflandırılabilir:

Operasyonel (Understand Markets & Customers, Develop Vision & Strategy, Design Products & Services, Market & Sell, Produce & Deliver for Manufacturing Organization, Produce & Deliver for Service Organization, Invoice & Service Customers)
Yönetimsel (Develope and Manage Human Resources, Manage Information, Manage Financial and Physical Resources, Execute Environmental Management Program, Manage External Relationships, Manage Improvement and Change)

Doğru bir süreç aşağıdaki özelliklere sahiptir:

Süreç sahipliği vardır.
Tanımlanmış ölçütleri vardır.
Tanımlanmış öncelikleri vardır.
İç-dış müşteri tanımlarına sahiptir.
Müşteri odaklıdır.
Değer katar.
Herkes tarafından anlaşılmıştır.
Ölçülebilir.
Sürekli iyileştirilir.

Süreç performansının izlenebilmesi için ölçülmesi zorunludur.

Süreç ölçümleri doğrudan ya da dolaylı olarak yapılabilir.

1. İç ölçümler sürecin performansını gösterir.

2. Çıktı ölçümleri sürecin çıktısının performansını gösterir.

3. Müşteri memnuniyeti ölçümleri, sürecin performansını müşterinin nasıl algıladığını gösterir.

Çok çeşitli süreç ölçütleri (leading-lagging) saptanabilir (Kalite ve hata oranı, çevrim zamanı, müşteri memnuniyeti, etkinlik vd.). Bir diğer ayırım da finansal olan ve finansal olmayan süreç ölçütleri ayırımıdır.

Süreç hiyerarşisi genel olarak üçe ayrılır:

1.Temel iş süreçleri
2.Alt süreçler
3.Detay süreçler

Devam edecek…

Yatırım Projeleri Yönetimi

Memet Özkan
memeto@hotmail.com

Yatırım Projeleri Yönetimi
Katkıda bulunan disiplinler:

* Raporlama teknikleri
* Yer seçim kriterleri
* Fabrika enerji, nakliye, bakım vb. sistemleri
* İstatistik analiz
* Pazar araştırması
* İthalat ve ihracat prosedürleri
* Proje konusu üretim teknolojileri
* Patent, lisans, know-how
* İş akış şemaları
* Tesis yerleşim planları
* Kalite güvence prosedürleri
* Üretim ve stok kontrol prosedürleri
* Genel muhasebe prosedürleri
* Maliyet muhasebesi prosedürleri
* İnsan kaynakları yönetimi prosedürleri
* Finansman prosedürleri
* İşletme ekonomisi
* Makro (ulusal) ekonomi

Yatırımla ilgili bilgiler:

* Genel bilgiler
* Yatırımın cinsi
* Yatırımın konusu
* Kuruluş yeri
* Yatırıma başlama tarihi
* Deneme üretimine geçiş tarihi
* Kesin işletmeye geçiş tarihi
* Projenin ekonomik ömrü
* Enerji gücü (elektrik kva)
* İstihdam

Projenin tanımı:

* Projenin kısa anlatımı
* Üretilecek ürün ve/veya hizmetler
* Hedef pazar

Projenin kapasitesi:

* Projenin kapasitesi
* Yurt içi/dışı, arz ve talep
* İthalat
* İhracat

Projenin teknolojik yönü:

* Üretim teknolojisi
* Hammaddeler
* Patent, lisans, know-how
* İş akış şemaları
* Tesis yerleşim planları
* Çevre ve sağlık problemleri

Yatırım tutarı:

* Toplam sabit yatırım
* Arsa bedeli
* Etüd ve proje giderleri
* Arazi düzenlemesi
* Bina ve inşaat giderleri
* Ana makina ve donanım giderleri
* Yardımcı işletmeler makina ve donanım giderleri
* İthalat ve gümrükleme giderleri
* Taşıma ve sigorta giderleri
* Montaj giderleri
* Taşıt araçları
* İşletmeye alma giderleri
* Genel giderler
* Gümrük, vergi, resim ve harçlar
* Diğer giderler

İşletme sermayesi:

* Hammadde stokları
* Yardımcı madde stokları
* Yakıt stoku
* Ambalaj malzemesi stoku
* Mamul ve yarı mamul stoku
* Yedek parça stoku
* Müşteriye bağlı mal değeri
* Nakit ihtiyacı

İşletme gelir ve giderleri:

* İşletme gelirleri
* İşletme giderleri
* Hammadde giderleri
* Yardımcı maddeler
* İşçilik ve personel giderleri
* Bakım onarım giderleri
* Amortismanlar
* Patent giderleri
* Sabit giderler
* Genel giderler
* Finansman giderleri-faizler
* Satış ve pazarlama giderleri
* Ambalaj ve paketleme giderleri

Yatırımın finansmanı:

*Kredi kaynakları
* Öz sermaye
* Yatırım teşvikleri
* Yatırım dönemi faizleri, vd.

Proje gelir, gider ve fon akışı:

* İşletme gelirleri
* İşletme giderleri
* Proje karı
* Amortismanlar
* Teşvikler
* Vergiler
* Net kar
* Ana para ödemeleri
* Fon akışı

Projenin yatırımcı açısından değerlendirilmesi:

* Vergi sonrası kar ve fon akışı
* Sermayenin karlılığı
* Yatırımın karlılığı
* Net bugünkü değer
* Yatırımın geri dönüş süresi
* Başabaş noktası

Projenin ulusal ekonomi açısından değerlendirilmesi:

* İhracat gelirleri
* Döviz gereksinimi
* Net döviz kazancı
* Net yurtiçi katma değer
* Net milli katma değer
* Yatırımın üretkenliği
* Sermayenin üretkenliği
* Sermaye istihdam oranı
* Sermaye hasıla oranı
* Devletin kazancı
* Devletin kaybı

Projenin değerlendirilmesi:

* Sermayenin karlılığı: Net kar/ Sermaye
* Yatırımın karlılığı: Net kar/Toplam yatırım
* Geri dönüş süresi: Toplam yatırım/Toplam fon
* Kişi başına yatırım: Toplam yatırım/istihdam
* Kişi başına üretim: Gelirler/istihdam
* Net katma değer: Brüt kar + personel ve işçilik + faizler
* Yatırımın üretkenliği: Net katma değer/Toplam yatırım
* Sermaye hasıla oranı: Toplam yatırım/Net katma değer
* Ekonomiklik: Gelirler/Giderler
* Ekonomik ömür: Sabit yatırım/Amortisman

System Development Life Cycle (SDLC)

Memet Özkan
memeto@hotmail.com

System Development Life Cycle (SDLC)

Bu yazıda Whitten/Bentley/Barlow’ın “System Analysis & Design Methods” adlı kitabından yararlanarak System Development Life Cycle (SDLC) hakkında kısa bilgiler vereceğiz. Kitabın özgün dilini (İngilizce) bozmadan, sistem geliştirmenin (diğer bir deyişle sistem analizinin) temel aşamalarını aşağıda sunuyoruz.

System analysis phase
1. Survey project scope and feasibility
2. Study current system
3. Define the end user’s requirement
4. Select a feasible solution (from candidate solutions)

System design phase
5. Design the new system
6. Acquire computer hardware and software

System implementation phase
7. Construct the new system
8. Deliver the new system

System support phase
9. Maintain and improve the system

Survey and study phase tasks

Learn how current system operates
Analyze problems, limitations and constraints
Brainstorm preliminary solutions
Update scope and feasibility
Present findings

Definition phase tasks

Define systems objectives and priorities
Outline requirements for new system
Define detailed requirements for new system

Selection phase tasks

Specify alternative solutions
Analyze feasibility of alternetive solutions
Prepare design and implementation schedule
Sell the system

Acquisition phase tasks

Research technical criteria and options
Solicit proposals/quotes from vendors
Validate vendor claims and performance
Evaluate and rank vendor proposals
Award contract and debrief losing vendor

Design phase tasks

Review program structures
Design top modules
Code and test top modules
Design lower modules
Code and test lower modules
Program test
System test

Physical design phase tasks

Design computer files and/or databases
Design computer outputs
Design computer inputs
Design terminal dialogues
Design methods and procedures
Design computer program specifications
Present and review the design

Construction phase tasks

Install hardware and software (site preparation, install and test)
Plan for programming
Build test data, test files, and databases
Write and test computer programs
Install applications software
Modify applications software

Delivery phase tasks

Install files and databases
Train end user to use the new system
Convert to the new system
Postimplementation review (immediate review-delayed review)

Yararlanılan kaynak: System Analysis & Design Methods, Whitten/Bentley/Barlow, Second Edition, Irwin, 1989

SİSTEM

Memet ÖZKAN

memeto@hotmail.com

SİSTEM

"Pek çok konuda başarı, başarmanın ne kadar vakit alacağını bilmeye bağlıdır."

Montesquieu

Proje yönetimi içerisinde, erp projelerinin özel bir yeri vardır. Bu tür projeler her yönden oldukça renkli projelerdir. Yönetebilmek ve başarabilmek için üst düzey yönetim desteği, yeterli maddi kaynaklar ve teknik bilgi birikimi yetmez. Aynı zamanda karizmatik özelliklere, yüksek oranda stres emicilik, sıkı ve sabırlı risk yöneticiliği özelliklerine de sahip olmanız gerekir. Aşağıdaki yazıda, 1998'li yıllarda bir erp projesi kapsamında, danışmanlık grubu ile üretim yapan fabrika çalışanları arasında geçenler neşeli bir dille aktarılmaya çalışılmıştır.

Kaptanın seyir defteri :

Yıl 1998 (yani dünyalıların dillerinde gösterişli bir makamla telaffuz edilen 2000'lerde bile değiliz).

Uzay gemimiz çok uzun süren bir yolculuktan sonra dünyanın üç yanı mavilerle çevrili, geniş kara parçasının belli bir noktasına yumuşak inişi başarıyla gerçekleştirdi. Motorlarımızı susturduk, tahliye kapaklarını açtık, uzay gemimizin atmosfere girişte yoğun ısıdan siyaha dönüşen beyaz gövdesini dinlenmeye bıraktık.

Yorgunduk, çünkü binlerce ışık yılı uzaklardan gelmiştik. Ama kutsal bir görevimiz vardı. Ve bunun için çok heyecanlıydık. Gezegenlerarası Üst Kurul'un verdiği kararla, bu kara parçasında 'Sistem'i kurmaya çalışacaktık.

Dünyalılar buna 'erp sistemi' adını veriyorlardı. (Zaten onlar sürekli olarak herşeye bir ad veriyorlardı). Onlara göre bu erp sistemi dedikleri şey, sonuçta elektronik sıfır-bir kodlarıyla çalışan (organik sisteme geçmemişlerdi henüz) ve metal aksamlarda kayıtlı olan yazılımlardı. Sistem'in moral faktörlerinin boyutlarını ya göremiyorlardı, ya da bu faktörlerin ve parametrelerinin çokluğu yüzünden analiz edebilecek teknolojiye henüz sahip değillerdi. Açıkçası moral değerleri en başlarda biz de çok ciddiye almamıştık. İnsan dna'larının azizliğine uğrayabileceğimizi hiç düşünmemiştik!

Bizi önce kuşkuyla karşıladılar. Ne iyi, ne de kötü davrandılar. Sadece tanımaya çalıştılar. Gemimizin duvarlarına dokundular, tenimize dokundular, uzaktan saatlerce seyrettiler, kendi aralarında hakkımızda sürekli fısıldaştılar. Sanırım tam olarak ta bir karar veremediler.

Bu arada kargo gemisiyle getirdiğimiz materyaller çok ilgilerini çekti. Çeşit çeşit programlar, şemalar, slaytlar ve dokümanları incelemek için herkes koştu. Bunları tanıtma eğitimleri düzenlediğimizde gelen talepleri karşılayamadığımız bile oldu. Öyleki katılımları kısmak zorunda bile kaldık. Neden sonra ilk heyecan dindi. Bir kısmı kendi işine döndü, bir kısmı ise bizi uzaktan izlemekle yetinmeye, ilgiye değer bir kısmı ise çevremizde dolanmaya devam etti. (Bunları potansiyel sempatizanlarımız olarak algılamıştık, kararımızın ne kadar doğru, ne kadar yanlış olduğunu zaman gösterecekti!).

Daha ilk günden teşhis ettik. Sorun şuydu: Çok kalabalıktılar ve her kafadan ayrı bir ses çıkıyordu. Bazısı güçlü, bazısı zayıftı. Bazısı doğru konuşuyor, bazısı yanlış konuşuyordu. Bizi en çok korkutanlar da hiç konuşmayanlardı. Çünkü onların ne bildiklerini bilemiyorduk. Oysa Sistem'i kurabilmek için insanlar ve yaşamları hakkında her çeşit bilgiye sonsuz gereksinimimiz vardı. Öte yandan herşeyleri de hızla değişiyordu. Bugünün doğrusu, yarın yanlış oluyordu. Bir standart yapıyorlar, ertesi gün onu daha onu uygulayamadan çöpe atıyorlar, ertesi gün başka bir standart yapıyorlardı. Bu değişim hızında, uygulamanın standartlara uygunluğunun kontrolü işini ise düşünmeyin gitsin! Değişimin nedeni ise diğer kara parçalarıyla girdikleri yoğun rekabetti. Boş durmamışlar, buna da bir ad vermişlerdi (küresel rekabet!). Küresel rekabet ortamında üretime odaklı bir yaşam tarzları vardı.

Bu değişim hızını anlatabilmek için şakayla karışık kendi aralarında da şöyle bir benzetme yapmışlardı: "Son ellibin yılımızı birer nesil süresi kabul edip, altmışiki yıla böldük, sekizyüz yaşam süresi ortaya çıktı. Bunun altıyüzellisini mağaralarda geçirdik ve ancak son yetmiş yaşam süresi boyunca bir şeyler yapmaya başladık. Basılı sözcükleri son altı yaşam süresidir görmeye başladık, zamanı ölçme gücümüz son dört yaşam süresinde gerçek anlamda ortaya çıktı, elektrik motorunu ise son iki yaşam süresidir kullanıyoruz. Bugün yaşadıklarımızın çoğu ise son bir yaşam süresine sığmış durumda."

Rekabet, değişim hızı, üretime odaklılık, günlük stratejiler onları şaşkına çevirmişti. Ne kadar çelişkili görünse de, aslında kısa vadeli stratejik değişim hızını, ancak oturmuş ve güçlü bir Sistem'le yakalayabilecekleri kaçınılmazdı.

Zaten Gezegenlerarası Üst Kurul da, biz de bunu biliyorduk. Hatta belki insanlar da biliyorlardı, ya da en azından uzayın sonsuzluğuna çevrilmiş devasa çanak antenleriyle böyle bir çözümün varlığına dair sinyaller yakalamışlardı. Bilmedikleri bu işin nasıl yapılacağıydı. İşte burada da biz devreye girmiştik.

Stratejilerimiz belliydi, araçlarımız hazırdı. Vakit geçirmeden uygulamaya koyduk.

Öncelikle tüm bu kalabalığa aynı anda, aynı duyguları verebilmek, onları büyük değişimlere hazırlayabilmek gerekiyordu, ki en zoru da buydu. Bu amaçla idealleri ve mesajları belirledik. Bunlara misyon ve vizyon adlarını da verdik. Tanıtımlar için büyük kitle törenleri yaptık. Bunlara da workshop adını verdik. Uzun bir zamana yayılan eğitimler, toplantılar, onların çok hoşlandıkları yemekli partiler düzenledik. İnsanları bunlara katılmaya bazen zorladık, bazen de serbest bıraktık. Sistem'e uyarsanız, Sistem'i öğrenirseniz, sizi her yönden parlak bir gelecek bekliyor dedik (bu doğruydu!). Sempatizanlarımıza özel bir önem verdik. Sempatizanların da katıldığı Sistem ekipleri kurduk. Televizyonlarda, bilgisayarlarda, tüm iletişim ağlarında sürekli olarak Sistem'i anlattık. Hatta evlerin kapılarının altından Sistem'i anlatan broşürler bile attık! Sonuçta her yönden yoğun bir ajitasyon bombardımanına tuttuk onları.

Öte yandan her ihtimale karşı kurduğumuz istihbarat birimlerinden gelen haberlere göre Sistem'i istemeyen bazı yeraltı örgütleri kurulmuştu. Daha da kötüsü bu örgütlerin perde arkalarında bazı tanınmış isimler de vardı. Bu isimler de boş durmuyorlardı. Sistem'i istediklerini söylüyorlar, hatta Sistem'e parasal olarak bağışlarda bulunuyorlardı. Ama çıkan ilk fırsatta Sistem'i kötülüyorlar, destek vermiyorlar, nasılsa başarılamaz, biz de eskiye döneriz diye etrafa telkinlerde bulunuyorlardı. Önce isimleri belirledik, ardından onları kazanmaya çalıştık. Bazıları zamanla tarafımıza geçti. İyilikten anlamayan Sistem düşmanlarını ise idam etmek zorunda kaldık. Bu sonuçta istemediğimiz bir şeydi, ama zararları herkesi etkilemeye başlamadan önce bunu yapmamız gerekiyordu ve kararlılığımızı göstermek zorundaydık.

Psikolojik çalışmalarımızı sürdürürken teknik çalışmalarımıza da hızla devam ettik. Ekiplerimize tam yetki ve modern donanımlar verdik. Psikolojik çalışmalarımızın sonucu bir kısım teknik bilgiler elimize geçtikçe işimiz daha da kolaylaşıyor, Sistem'in dünya parametrelerini aşama aşama oturtabiliyorduk.

Kısa zamanda teknik yönden bütün alt yapı hazır sayılırdı. Teorik olarak ta Sistem çalışabilir konumdaydı. Oysa dünyalıların, yukarıda sözünü ettiğimiz moral faktörleriyle karşılaşmaya başladıkça, parametrelerin sayıları arttı ve boyutları değişti.

Kimi zaman dünyalıların uyguladıkları ve bizim literatürümüzde olmayan, son derece ilginç çözümlerle karşı karşıya kalıyorduk. Açıkçası bu durum, onlardan da bazı şeyler öğrenebileceğimiz düşüncesini beraberinde getiriyordu. Sistemin mükemmelliği adına bunu kabul etmemiz doğrusu biraz zaman aldı. Kimi zaman da karşılaştığımız durumlara getirdiğimiz Sistem çözümleri, asla kabul edilmeyecek gibi, dünyalıların oldukça sert tepkilerine neden oluyordu. Tam bu aşamada Sistem'in prestij yitirmemesi için, ekiplerimizin hata yapmamaya azami dikkat etmelerini sağladık. Bu da doğal olarak, evrenin diğer yerlerinde yaptığımız çalışmalara göre daha yoğun bir çaba sarfetmemizi gerektirdi. Kimi zaman da dünyalıların Sistem'sizliğe rağmen mevcut yapılarının nasıl bunca zaman ayakta kalabildiğini anlamak mümkün olmuyordu. Bunun tek açıklamasının, dünyalıların bireysel çabaları olduğunu düşünüyoruz.

Kısacası herşeyin bizim umduğumuz gibi güllük gülistanlık bir ortamda gelişmeyeceğini anlamamız uzun sürmedi. Böyle umutsuz anlarımızda, kendi aramızda anlaşmazlığa düştüğümüz bile oldu. Ama bunu dünyalılara hissettirmemeye çalıştık. Çünkü herkes hala bizi izliyordu. Sistem, tüm evrende ekiplerden bağımsız olarak yaşamını sürdürürken, işin başlangıcında olan dünyada ve dünyalılar tarafından, ekiplerden bağımsız olarak düşünülemiyordu. Sonuçta ekiplerimizin insani bir zaaf olan hataya düşmemeleri gerekiyordu.

Bu arada eğitmiş olduğumuz dünyalılardan bazıları projenin değişik dönemlerinde amitoz'a uğrayıp, başka kara parçalarına doğru yola çıktılar. Doğrusu misyonumuzu tamamlamadan bizden ayrılmalarına üzülmüş, hatta kızmıştık. Ama Sistemi'n bütün kara parçasına yayılmasının bize de getireceği genel avantajları düşününce üzüntümüz kısmen de olsa sevince dönüştü. Yeter ki onlar Sistem'i kurmanın 'ulvi' amaçlarını anlamış olsunlar, Sistem'i kısa vadeli ve adına para dedikleri metayı elde etmek için kullanmasınlardı. (Doğrusu, bunu hiç bir zaman öğrenemeyeceğimizi biliyoruz.)

Artık gitmek zorundaydık. Çünkü evrende bizi bekleyen, uğramamız gereken daha bir çok yer vardı.

Üstelik bebeği de büyütmüştük. Ona yürüyebilmesi için herşeyi anlatmış ve göstermiştik. Bundan sonra tek başına yürümeye başlaması gerekiyordu. Yürüyebilmesi için bizim yapabileceğimiz daha başka bir şey yoktu.

Aslında burada ince bir nokta var. Değinmeden geçemeyeceğim. Biz herşeyi yapmıştık yapmasına ama ya bebek yürümezse ne olacaktı? Ya da önce biraz yürür, sonra daha güvenli diye tekrar dört ayak üstünde emeklemeye dönerse ne yapacaktık? Gezegenlerarası Üst Kurul'a bunun hesabını nasıl verecektik? Efendim işte, insan dna'larının pragmatik yaklaşımları, disorganizasyona eğilimli bünyeleri ve sistemi hızlı bir şekilde özümseyememeleri yüzünden başarısız olduk, demek bunca çabadan sonra geçerli bir mazeret olabilirmiydi acaba?

Tüm bu düşünceler içerisinde, projenin sonlanma aşamasına doğru ve geriye dönmeden önce, ekiplerimizden bazılarını dünyalılarla birlikte bıraktık. En kötü olasılıkla bebek yürümez ve dünyalıların bizim ırkımızın genlerini taşıyan çocukları olursa, belki bir iki nesil içinde Sistem'in kurulması yönünde daha doğal adımlar atılabilirdi. Öte yandan kalanların arasında 'Auditor'lerimiz de vardı. Ama onlar da tek başlarına uzun süre dayanamıyacaklarını biliyorlardı. Bu işi genler halledecekti. Çünkü genler samimiydi. Bundan çok uzun zaman önce, ormanda yüksek baobab ağaçlarının arasında yaşayan dört ayaklı homo sapiens'in, ormanı terkedip savanlara geçerek iki ayak üzerinde doğrulmasına yol açan sürece benzer, uzun bir süreç gerekiyordu insanlar için.

Genleri de araştırdık tabii ki. Sokağa çöp atmayanları, zarfa posta kodunu yazarak zamana yatırım yapanları, trafik canavarı olmayanları, musluk suyunu boşa akıtmayanları, boşa yanan elektriği kapatanları, öneri kutularını dolduranları, öneri kutularını okuyanları, soru soranları, yanıt arayanları, üreterek yaşayanları ….. hepsini teker teker araştırdık. Bulduklarımızı diğerlerine farkettirmeden işlemeye çalıştık. Hatta bazılarını evrendeki diğer projelerimiz için yanımıza bile aldık.

Dün akşam saatlerinde motorlarımızın bakımını yaptıktan sonra yakıt depolarımızı doldurduk. İnsanlarla kısa bir vedalaşma partisi düzenledik. Kalkış umduğuzdan kolay oldu. Bir kulağımız mavi dünyadan gelecek sinyallerde, rotamızı yeni gezegene doğru ayarladık. Tahmini varış saatimiz…


Yazarın notu: Bu yazı, BT-Haber gazetesinin 1998 yılı, 196-197-198. sayılarında yayınlanmıştır.

Proje Yönetim Araçları

Memet Özkan
memeto@hotmail.com



Çizelgeleme
Çizelgeleme, aktiviteler arası ilişkilerin belirlenmesine, her bir aktivite için zaman ve maliyet kestirimlerinin yapılmasına, kritik aktiviteleri belirleyerek insan, para ve malzeme kaynaklarının etkin kullanımına hizmet eder.

İş Ayrım Çizelgesi (Work Breakdown Schedule)

PERT serimi oluşturmanın ilk aşaması; başarılacak asıl amaç ile onu destekleyen tüm tali amaçların belirlenmesidir.

Planlamacının projeyi doğru açıdan görebilmesi ve tüm safhalar arasındaki ilişkileri belirleyebilmesi için, tali olarak belirlenen hedefler birbirleriyle ilişkilendirilmelidir.

İş Ayrım Çizelgesi, bir pert serimi değil, tüm destekleyici amaçların bir araya geldiği ve asıl amaca erişilmesini sağlamak için ağ oluşturan bir başlangıç diyagramıdır.

İş Ayrım Çizelgesi, amaçların tamamlanmasına, planlamacının projeyi bir bütün olarak görmesine yardımcı olur.

Gantt ve Milestone çizelgeleri

Gantt çizelgesi, Henry Gantt tarafından proje bilgilerini ve ilerleyişini gösterme aracı olarak, 1915 yılında geliştirilmiştir. Gantt çizelgesi, “sınıflanmış iş” listesindeki her işin başlangıcını, bitişini ve süresini gösterir. Daha önceleri Gantt çizelgesi, işler arasındaki ilişkileri gösteremediği için, kritik yolu çıkartamıyordu. Bilgisayar kullanımı ile beraber, bu zorluk aşılmıştır.

Milestone çizelgesi, olayların zaman içindeki durumunu yansıtmasından dolayı, gantt çizelgesine oldukça benzer. Tek fark bilginin gösterim şeklidir. Ara hedefler, proje içindeki özel noktaları ve aşılmış işleri gösterirler. Ara hedef olarak işaretlenecek olaylar, bir iş için harcanan belirli bir süre, belirli bir miktar finans ya da tamamlanmış işler olabilir. Bir Gantt çizelgesinde, bir kaç ara hedef tanımlanarak, projenin izlenmesinde faydalar sağlanabilir.

Pert ve Cpm
Her iki metod 1950’lerde birbirinden bağımsız olarak geliştirildi.

Cpm (Critical Path Method-1957), J.E.Kelly ve M.R. Walker tarafından duPont’daki kimya fabrikasının inşa ve bakımına yardımcı olmak amacıyla geliştirildi.

Cpm aktivitelerin sürelerinin belirli olduğunu ve kesinlikle bilindiğini varsayar.

Pert (Project Evaluation and Review Technique-1958), ABD donanması tarafından denizaltılar için geliştirilen Polaris füze programının planlama ve kontrolunda kullanıldı.

Pert her aktivitenin süresinin, ortalaması ve standart sapması bilinen bir rastgele değişken olduğunu varsayar ve proje tamamlama süresi için bir olasılık dağılımı verir.

Pert kaynakların bütçelenmesi ve çizelgelenmesi metodudur, olay ve aktivitelerden oluşur (olay, zaman içinde bir noktada gerçekleşen fakat ne zamana, ne de kaynağa ihtiyaç duyan bir iş tamamlama göstergesidir; aktivite, tamamlanabilmek için zamana ve kaynağa ihtiyaç duyan, projenin tanımlanabilir bir parçasıdır).

Cpm ve Pert, tüm projenin ne zaman bitirileceğine, projeyi geciktirecek kritik aktivitelerin teşhisine, kritik olmayan aktivitelerin teşhisine, projenin belirlenen tarihte bitirilme olasılığının (erken ya da geç) teşhisine, herhangi bir anda planlanan ile harcananın tesbitine, projeyi zamanında bitirecek yeterli kaynakların tesbitine, projeyi zamanından önce bitirecek en verimli yolun tesbitine yardımcı olmaktadır.

Pert ve Cpm’deki ortak aşamalar:

1. Projenin ve tüm aktivitelerin tanımlanması (İş Ayrım Çizelgesi)
2. Aktiviteler arasındaki ilişkilerin ve öncelikli sıralamanın kurulması
3. Tüm aktiviteleri birbirine bağlayan serimin (proje ağı) çizilmesi
4. Her aktiviteye zaman ve maliyet tahminlerinin atanması
5. Serim üzerindeki en uzun yolun hesaplanması (kritik yol)
6. Serimin, proje planlaması, çizelgelendirilmesi, gözlenmesi ve kontrolunda yardımcı olarak kullanılması

Kritik yol, bir serimde yer alan ve başlanılmasında, bitirilmesinde veya tamamlanma süresinde oluşacak herhangi bir gecikmenin tüm projeyi geciktireceği aktivitelerden oluşan yoldur.

Proje tamamlanma süresi, kritik yol üzerindeki aktivitelerin beklenen zamanlarının toplamıdır.

Kritik yoldaki aktivitelerin varyanslarının toplamı, kritik yol varyansıdır.

Eğer bir aktivitenin toplam boş süresi 0 ise, o aktivite kritik yol üzerindedir.

Alternatif kritik yol, projede toplam boş zamanı 0 olan aktivitelerin oluşturduğu gruptur. Bu yol boyunca herhangi bir aktivitedeki gecikme, tüm projeyi etkileyecektir.

Bir projeye ait beklenen tamamlanma süresi ve varyans bilinirse, belirlenen bir tarihte o projenin bitirilme olasılığı hesaplanabilir.

Bir projenin tamamlanma süresi, kritik yol üzerindeki bir ya da bir kaç kritik aktivite süresinin kısaltılması ile azaltılabilir.

Aktivite sürelerini azaltmak amacıyla görevlendirilen ekstra üretim kaynakları, maliyet artışına yol açarlar. Dolayısı ile maliyet/süre oranı daha düşük olan kritik aktiviteler, daha önce kısaltılmalıdırlar. Proje süresini kısaltmak için, tüm kritik yolalr gözönüne alınmalıdır. Proje süresi ancak, kritik yollar üzerindeki tüm aktiviteler daha fazla hızlandırılamayacak duruma gelinceye kadar kısaltılabilir.

Serim
Serim, bir projeyi oluşturan aktivitelerin sıralı ve mantıklı ilişkilerinin şematik bir gösterimidir. İşlemlerin teknik sıralarını göstermek için kullanılır.

Olay, zaman içerisinde bir nokta, genellikle bir tamamlanma veya başlama tarihidir. Aktivite ise, zaman boyunca bir akış, genellikle bir iş veya bir altprojedir. Örneğin olay 1, işin başladığı nokta, olay2 işin bittiği nokta, aktivite ise olay 1 ile başlayan, olay 2 ile biten işin planlanması ve yapılması için gereken zamandır.

Aktivitelerin oklarla gösterimi (activity on arrow) serimlerin çiziminde kullanılan en yaygın yoldur.

Bir proje serimi aktivitelerin hangi sırada yapılacağını gösterir.

Başlangıç ve bitiş olayları aynı olan aktivitelerin serime yerleştirilebilmesi için kukla aktiviteler ve olaylar kullanılmalıdır. Bazı serimler, kukla aktiviteler olmadan, öncelik ilişkilerini doğru yansıtamaz. Kukla aktivitenin tamamlanma süresi 0’dır. İki olay arasında sadece bir aktivite yer alır (gerekli görüldüğünde kukla aktivite eklenir).

Serim hesaplamalarında kullanılan bazı kavramlar, en erken başlama zamanı, en erken bitirme zamanı, en geç bitirme zamanı, en geç başlama zamanıdır.

Yararlanılan kaynak: Dr. Erkan bayraktar, Proje Yönetimi notları

Örnek Bir ERP Proje Planı

Memet Özkan
memeto@hotmail.com

Örnek Bir ERP Proje Planı

Bu yazıda ERP devlerinden SAP’nin önerdiği bir proje planı örneği incelenmektedir. Bu proje planı, SAP’nin bir metodolojisi olan ASAP (Accelerated SAP) kapsamında 9 aylık bir proje sürecini kapsamaktadır. Bu yazıda ele alınmayan ve daha hızlı (kısa) süreçlere yönelik olarak 6 aylık bir proje planı daha mevcuttur. Proje planı incelenirken, sadece 3 seviyeye kadar olan temel süreçler ele alınmıştır. Sayfalar tutan 4. seviyedeki detay süreçler, süreleri, kaynakları, süreç öncelikleri ve her aşamada kullanılması gereken tüm dokümanlar bu yazıda anlatılmamıştır. 5 temel fazdan oluşan proje planının bu haliyle bile tipik bir ERP proje planında olması gereken genel aşamaları gösterdiğini ve konuyla ilgilenenler tarafından incelenmesi gerektiğini düşünüyoruz.

Özgünlüğünün bozulmaması amacıyla İngilizce olarak verdiğimiz proje planında, SAP’ye özgü terimlerden IMG’nin anlamını, uyarlama çalışmaları olarak verebiliriz.

Proje organizasyonundan bahsedilen aşamalarda ise, yine SAP’nin önerdiği değişik proje organizasyon modelleri mevcuttur. Kullanıcıya sadece bu organizasyonlardan birini seçmek ya da kendi yapısına uyarlamak kalmıştır.

01.00.00 PHASE 1: PROJECT PREPARATION
01.01.00 Initial Project Planning
01.01.01 Create and Issue Project Charter
01.01.02 Review and Refine Implementation Strategy
01.01.03 Establish Project Team Working Environment
01.01.04 Determine Project Organization
01.01.05 Prepare Project Plan
01.01.06 Create Project Team Training Plan
01.02.00 Project Procedures
01.02.01 Define Project Management Standards and Procedures
01.02.02 Define Implementation Standards and Procedures
01.02.03 Define System Landscape Strategy
01.03.00 Project Kickoff
01.03.01 Kickoff Meeting
01.03.02 Project Team Standards Meeting
01.04.00 Technical Requirements Planning
01.04.01 Identify Technical Requirements
01.04.02 Procure Hardware
01.05.00 Quality Check Project Preparation Phase
01.05.01 Perform Quality Check and Obtain Approval

02.00.00 PHASE 2: BUSINESS BLUEPRINT
02.01.00 Project Management Business Blueprint Phase
02.01.01 Conduct Project Team Status Meetings
02.01.02 Conduct Steering Committee Meetings
02.01.03 General Project Management
02.02.04 Project Team Training Business Blueprint Phase
02.02.05 Conduct Project Team Training
02.03.00 Develop System Environment
02.03.01 Create Technical Design
02.03.02 Setup Development Environment
02.03.03 Initial Set Up of System Landscape
02.03.04 Systems Administration
02.03.05 Initialize IMG
02.04.00 Business Organization Structure
02.04.01 Define Business Organization Structure
02.05.00 Business Process Definition
02.05.01 Prepare for Business Process Workshops
02.05.02 Conduct Global Requirements Workshop
02.05.03 Conduct Business Process Workshops
02.05.04 Conduct Detailed Requirements Workshops
02.05.05 Complete Business Blueprint
02.05.06 Business Blueprint Review and Sign Off
02.05.07 Prepare End User Training Plan
02.06.00 Quality Check Business Blueprint Phase
02.06.01 Perform Quality Check and Obtain Approval

03.00.00 PHASE 3: REALIZATION
03.01.00 Project Management Realization Phase
03.01.01 Conduct Project Team Status Meetings
03.01.02 Conduct Steering Committee Meetings
03.01.03 Initial Planning for Production Support and Cutover
03.01.04 General Project Management
03.02.00 Project Team Training Realization Phase
03.02.01 Conduct Project Team Training
03.03.00 Baseline Configuration and Confirmation
03.03.01 Develop Plans for Baseline Configuration
03.03.02 Configure Initial Settings and Organizational Structure
03.03.03 Configure and Validate Baseline
03.03.04 Prepare Baseline Confirmation
03.03.05 Perform Baseline Confirmation
03.04.00 System Management
03.04.01 Develop System Test Plans
03.04.02 Define Service Level Commitment
03.04.03 Establish System Administration Functions
03.04.04 Set Up Quality Assurance Environment
03.04.05 Define Productive System Design
03.04.06 Define Productive System Management
03.04.07 Set Up Production Environment
03.05.00 Final Configuration and Confirmation
03.05.01 Develop Plans for Final Scope Configuration
03.05.02 Conduct Configuration Workshops (cycle 1-n)
03.05.03 Configure and Validate Final Scope (cycle 1-n)
03.05.04 Prepare Final Confirmation
03.05.05 Perform Final Confirmation
03.06.00 Develop Conversion Programs
03.06.01 Create Conversion Procedures
03.06.02 Test and Migrate Conversion Programs
03.07.00 Develop Application Interface Programs
03.07.01 Create Interface Programs
03.07.02 Test and Migrate Interface Programs
03.08.00 Develop Enhancements
03.08.01 Develop Enhancement Procedures
03.08.02 Test and Migrate Enhancement Programs
03.09.00 Create Reports
03.09.01 Create Report Procedures
03.09.02 Test Reports
03.10.00 Create Layout Sets
03.10.01 Create Layout Set Procedures
03.10.02 Test Layout Sets
03.11.00 Establish Authorization Concept
03.11.01 Create Authorization Detailed Design
03.11.02 Implement Authorization Concept
03.11.03 Validate Authorization Concept
03.12.00 Establish Archiving Management
03.12.01 Create Archiving Management
03.13.00 Final Integration Test
03.13.01 Determine Final Integration Test Plan
03.13.02 Conduct Final Integration Test
03.14.00 End User Documentation and Training Material
03.14.01 Prepare End User Documentation Development Plan
03.14.02 Create End User Documentation
03.14.03 Develop End User Training Materials
03.14.04 Prepare for End User Training
03.15.00 Quality Check Realization Phase
03.15.01 Conduct Quality Check and Obtain Approval

04.00.00 PHASE 4: FINAL PREPARATION
04.01.00 Project Management Final Preparation Phase
04.01.01 Conduct Project Team Status Meetings
04.01.02 Conduct Steering Committee Meetings
04.01.03 General Project Management
04.02.00 End User Training
04.02.01 Prepare for End User Training
04.02.02 Conduct End User Training
04.03.00 System Management
04.03.01 Establish Productive System Administration
04.03.02 Conduct System Tests
04.04.00 Detailed Project Planning
04.04.01 Refine Cut Over
04.04.02 Refine Production Support Plan
04.05.00 Cut Over
04.05.01 Perform Cut Over to Production System
04.05.02 Final Approval for Going Live
04.06.00 Quality Check Final Preparation Phase
04.06.01 Conduct Quality Check and Obtain Approval

05.00.00 PHASE 5: GO LIVE AND SUPPORT
05.01.00 Production Support
05.01.01 Provide Production Support
05.01.02 Validate Live Business Process Results
05.01.03 Optimize System Use
05.02.00 Post Go-Live Activities
05.02.01 Follow Up Training
05.02.02 Define Long Term Plans
05.02.03 Upgrade Live System Landscape
05.02.04 Perform On-Going System Operations
05.02.05 Project Review

Başarının Karanlık Yüzü

Memet Özkan
memeto@hotmail.com

Başarının Karanlık Yüzü

Başarı mı, erdem mi?

Erdemsiz başarı mı, ya da erdemli başarısızlık mı?

Zorda kalsanız ve sadece birisini tercih etme hakkınız olsa, hangisini tercih ederdiniz?

Toplam kalite, kalite çemberleri, ekip çalışması vb. dayanışma içerikli kavramlar sürekli olarak burnumuza dayatılsa da, aslında çoğu iş ortamında hala bireysel rekabet –gizli ya da açık bir şekilde- sürmekte. Çiçeği burnunda mezunlara dahi, “Nasıl lider olunur?” muzır neşriyatı ile aşılanan bu rekabet, kabul edilse de edilmese de çoğu yerde şirket içi üretimin ve hizmetin kalitesini artırıcı bir unsur olarak kullanılıyor. Ama rekabetin dizginlenemediği sınırların ötesinden gelen bu başarı, çoğu zaman -her yolu denediği- için erdemi de arkasında unutuyor.

Sonuçta çevremizde, işlerinde başarılı ancak etik değerler söz konusu olduğunda aynı nitelikleri taşımayan, hırslı, acımasız ve başarılı olabilmek için erdemi unutmak zorunda kalan insanların sayısı artmaya başlıyor.

Peki aslında, literatür de bunu tavsiye etmiyor mu?

Zamanınızı en verimli şekilde nasıl değerlendirirsinizden tutun, hızlı toplantı yapma, telefonla doğru konuşma, hızlı öğrenme, hızlı okuma, liderlik, motivasyon, iletişim, bilmem kaç derste kişisel başarı, işlerinizi doğru planlama, patronunuzu ikna etme ve bilimum metodları anlatan sürüsüne bereket yayın var, ama çok azında başarı ve erdem karşı karşıya getirilmiş.Gittikçe pop kültürün içinde boğulan yaşam tarzımızda aradığımız bu hezeyan, artık okumaya zamanımızın olmadığı felsefe kitaplarında unutulmaya mahkum kalıyor.

Demek istediğim, bugün sadece başarı öykülerini okuyoruz, bedellerini değil. Zaten bunu da kimse yazmıyor ki!

Hayır!

En başlara dönüp, Incil’den, ya da Kuran’dan, erdem ya da şeytan üzerine laflar etmeyeceğim. Orhan Hançerlioğlu’nun klasiği “Erdem açısından düşünce tarihi” adlı kitabından uzun alıntılar da yapmayacağım. Daha politize olmuş söylemlerin ve başarıya giden “mübah” yolların adamı Machiavelli’den de bahsetmiyeceğim. Ya da milyonlarca vatandaşını peşi sıra takabildiği için aslında taktik açıdan başarılı sayılması gereken, ama insanlık suçuna muhatap Hitler’i ve generalleri anmayacağım.

Çok daha sıradan örnekler vereceğim.

Örneğin Newton’dan bahsedeceğim. Kraliyet gökbilimcisi John Flamsteed’in çalışmalarına zorla el koymaya çalışmasından, Alman filozof Leibniz’i kötüleyip, Newton’u savunan yazıların gizli yazarının aslında bizzat kendisinin olmasından, Kraliyet Darphanesi Müdürlüğü ünvanıyla darağacına yolladığı kişilerden bahsedeceğim. O Newton ki, fizik alanında bugüne kadar yazılan en büyük eserlerden Principia Mathematica’nın yazarı olarak tanıyoruz kendisini (1).

Örneğin tıbbın en büyük on buluşunun sahiplerinden bahsedeceğim. Harvey, Vesalius, Leeuwenhoek, Watson, Crick, Röntgen ve diğerlerinden. Eşleri ve çocuklarıyla pek ilgilenmeyen bu dahilerin çoğunun kişiliklerinin sert ve birlikte seyahat edilemiyecek kadar egoist olduğundan bahsedeceğim(2).

Örneğin James Natcwey’den bahsedeceğim. Amerika’nın ve dünyanın en büyük savaş fotoğrafçısı olan; her yıl aynı performansta fotoğraf çekerek Amerika’nın en büyük ödüllerini ödülleri alan; her gece sekizde yatıp, her sabah altıda kalkarak Central Park’ta on kilometre koşan; ama özel hayatına da kimseyi sokmayan ve hatta bir fotoğraf bile çektirmeyerek başarılarının sırrını paylaşmayan bir adamdan bahsedeceğim (3).

Örneğin 1996 yılının Everest fatihleri Hanada ve Şigekava’dan bahsedeceğim.

Sekizbin metre yükseklikte fırtınalı zirveye yaklaşmışken, tepede mahsur kalarak donmayı bekleyen iki dağcıyı görmelerine rağmen, onlara yardım elini uzatmak şöyle dursun, bir an bile durmadan yanlarından geçerek yollarına devam eden ve dönüş yolunda yine aynı şeyi yapan dağcılardan bahsedeceğim (4).

Peki açlıktan ölmek üzere olan küçük bir çocuğun başında bekleyen akbabayı, kadraja en iyi bir şekilde yerleştirmek için uzun süre bir köşede sessizce bekleyen, ardından bu fotoğrafı ile ödül alan fotoğrafçı sizce başarılı mı? Acaba kızı kurtarmaya çalışmayıp ta, ölümü fotoğraflamaya çalıştığını anladığı an, u “başarı” ona çok ağır geldiği için mi bir süre sonra intihar etti o?

Peki işini ancak çocuğunun doğacağı gün –o da doğumu yapabilmek için- bırakıp, bir iki hafta sonra tekrar işine geri dönen kadın yönetici, sizce başarılı mı?

Peki mesleklerinin zirvesindeyken herşeyi bırakıp inzivaya çekilen ya da Harley Davidson’larına binerek bu diyardan uzaklaşan üst düzey şirket yöneticileri, sizce başarılılar mı? Onlar başarı hakkında ne düşünüyorlar acaba? Keşke bulup onlara sorabilseydim, “ne oldu?”.

Yoksa en başa dönüp, soruyu şöyle mi sormalıyım:

Başarıyı değerli kılan nedir?

Dr. Uğur Tandoğan yurtdışında doktorasını yaptıktan sonra yurda geri dönmüştür. Bir akşam üstü Bakırköy sahilinde tanıdık bir yüz görmek isteğiyle yürürken, elinde bir lokantaya yetiştirmek üzere taşıdığı baklava tepsisi, hızlı adımlarla yürüyen Selim’le karşılaşır. Yıllar önce lise sıralarında iken, ona ağabey diye seslenen, ona hep saygıyla yaklaşan Selim’dir bu. Liseler arası bilgi yarışmalarında yarışırken, üniversiteyi kazandığının ertesinde ve aynı üniversitede asistan olduktan sonra ona hep saygı ve gıpta ile bakan Selim de onu tanımıştır. Dr. Uğur Tandoğan’ın yanından aceleyle geçerken sorar, “Hayatta muvaffak oldunuz mu?” ve kalabalıklar arasında kaybolur.

Sonrasını Dr. Uğur Tandoğan’a bırakıyorum:

"Şu ana kadar kimse bana böylesine doğrudan ve böylesine veciz bir soru sormadı. Hayatta muvaffak oldunuz mu? Hala cevabını verebilmiş değilim. Ne zaman baklava tepsisi ile birisini görsem, yine bana bu soruyu soracak diye telaşlanıyorum" (5)

Başarının tanımı gerçekten zor.

Bedellerini unutmak istediğimiz ya da anımsamaktan gurur duyacağımız başarılarımız da var.

Erdem ve başarıyı yanyana koyduğumuzda ise, sanırım sorumuzun yanıtı, insanların başardığımız işlere ve hatta başaramadıklarımıza saygı duyuyor olmalarında yatıyor. İnsanlar başarılarımızdan yarar sağladıkları ölçüde, ödediğimiz bedele de saygı duyuyorlarsa, o zaman başarılı sayılabiliriz.

Yararlanılan kaynaklar:

(1) Bilimin Arka Yüzü, Adrian Berry, Tübitak, sayfa 79

(2) Cumhuriyet Bilim ve Teknik Dergisi, 679/10

(3) Geniş Açı fotoğraf dergisi, sayı 9, sayfa 60

(4) Atlas dergisi, sayı 88, sayfa 22.

(5) Bir Yöneticinin Not Defteri, Dr. Uğur Tandoğan, Rota Yayınları, sayfa 188

Not: Bu yazı, Human Resources dergisinin Kasım-Aralık 2000 sayısında yayınlanmıştır.

Proje Yoneticisinin Projedeki Rolü

Mustafa Dönmez
Proje Yoneticisi
Yapı Kredi Bankası
donmez@ykb.com
http://www.ykb.com

Proje Yoneticisinin Projedeki Rolü

Proje, günlük yaşantımızda da iş yaşantımızda da defalarca duyduğumuz ve pek çok kez bir üyesi olarak içinde bulunduğumuz bir çalışmadır. Bir düğün töreni organizasyonunun baştan sona planlanması da bir projedir, Istanbul Boğazı’na yeni bir köprü yapılması da, aya ilk insanın gönderilmesi de. Büyüklüğü bu örneklerde anlatılan derecede farklılıklar gösterebilse de küçük ya da büyük, tüm projelerde şu ortak özellikler bulunur :

Proje “geçici” bir çabadır, yani bir başlangıç ve bitiş tarihi bulunur. Sonsuza kadar sürecek ya da başlangıç tarihi belirsiz çalışmalara proje diyemeyiz (İnsanın ilk kez ayda yürümesi ile, bu proje başarıyla tamamlanmış oldu).
Proje tamamlandığında daha önce yapılmamış “eşsiz” bir ürün ortaya çıkarır. Bir inşaat yapılması, o inşaatı yapan kişi için “bir eşi daha olmayan” bir çalışmadır, daha önce pek çok benzer bina yapmış olsa da yeri, mimarisi, yüzölçümü, kullanılan malzeme gibi bir veya birkaç özellik ile mutlaka öncekilerden farklı bir ürün ortaya çıkar. (Boğaziçi’ndeki Birinci Köprü ile İkinci Köprü’nün benzer amaçla yapılmış olmasına rağmen yer, mimari, uzunluk açısından birebir aynı olmaması gibi).
Projelerin bir zamanı, kapsamı ve bütçesi vardır (Dünya Kupası’nın açılış töreni, daha önce ilan edilen gün, saat ve yerde yapılmalıdır, buna benzer bazı projelerin zamanının sapması düşünülemez).
Projelerde yönetsel anlamda en önemli görevi “proje yöneticisi” yapar. Proje yöneticisi, projenin başlangıcından planlamasına, ilerlemesinden kapanışına kadar tüm evrelerin birebir içinde olan ve kendisinden habersiz olarak projede karar alınmaması gereken kişidir. Projenin başından sonuna kadar sorumluluğun tek bir noktada toplanmasını sağlayan, projenin hayat döngüsü içinde her noktada bir rolü olan kişidir. Proje yöneticiliği rolünü üstlenecek kişinin hem teknik, hem de teknik olmayan bazı becerilere sahip olması gerekir.

Çoğu zaman, “teknik olmayan” becerilere sahip olması bir proje yöneticisi için daha değerlidir. Liderlik, müşteri beklentilerine cevap verebilme, yönlendirme, koordinasyon, takipçilik, empati gibi bu “teknik olmayan” özellikler genelde proje yöneticisini başarılı/başarısız kılan ve fark yaratmasını sağlayan en önemli yanlardır. Teknik bilgisi çok fazla olsa da projelerde gerekli takibi, iletişimi, risk yönetimini, organizasyonu yapamayan ve “proje takımı” ruhunu yaratamayan kişilerin başarıya ulaşması çok da kolay olmaz.

Proje yöneticisi projelerde 4 temel alanla ile ilgilidir :

Planlama : Bir projenin iyi yönetilmesi için doğru planlama şarttır, çünkü proje tamamlandığında gerçekleşen değerlerle planlanan değerlerin ne kadar yakın olduğuna bakılarak başarılı olup olmadığı kararı verilir.
Organizasyon : Proje bir ekip işidir ve ekibin organizasyonu, rol dağılımı, yetki ve sorumlulukların temini projenin “olmazsa olmaz”larından biridir. Her görevin bir veya birkaç sorumlusu olmalıdır.
Uygulama : Proje sonucunda bir ürünün ortaya çıkarılması için yoğun çalışmaların yapıldığı “uygulama” aşamasındaki proje yöneticisi “işi yapan” değil ama “işin yapılmasını sağlayan” kişidir.
Ölçme, izleme : Projenin planına uygun şekilde devam ettiğinin izlenmesi, elde edilen sonuçların takibi sürekli olarak yapılmalıdır. Zaman, bütçe ya da kapsamdan bir sarkma olması durumunda bundan en kısa zamanda haberdar olup gerekli aksiyonun alınmasını sağlayacak kişi yine proje yöneticisidir.
Proje yöneticisinin bu aktivitelerin sorumluluğunu yürütürken, proje takımı içinde pek çok kişi ile iletişim halinde olması beklenir. Projenin organizasyonu ve büyüklüğüne göre, proje yöneticisi, tüm proje ekibi ile diyalog halinde de olabilir, ekipteki kilit noktalardaki kişilerden de projenin seyri hakkında bilgi alıyor da olabilir. Hangi organizasyonel şekilde ya da büyüklükte olursa olsun, projenin tüm adımlarından haberdar olarak zaman, kaynak ve maliyetlerin planlamasını, risk, kalite ve performans yönetimini, ve proje ekibinin bir takım olarak çalışabilirliğinn teminini sağlayan kişi proje yöneticisi olmalıdır.

Bir geminin uzun bir seyahate çıkmasında ve okyanusları aşmasında, geminin tüm personelinin payı vardır. Gemide görevli personelden bir kısmı mutfakta, bir kısmı kazan dairesinde, bir kısmı rotayı izlemekte görevlidir. Ancak gemiye yön veren ve gemiden sorumlu olan kişi kaptandır. Başarı ile tamamlanan her yolculuk kaptana itibar kazandırırken, bir başarısızlık ya da geminin karaya oturması da yine kaptanın sorumluluğu olarak görünür. Proje yöneticisinin, bir projede aldığı görev, bir kaptanın gemiyi idaresinde aldığı göreve bu açıdan çok benzer. Proje yöneticisi, işi yapan değil, koordine eden ve yapılmasını sağlayan kişi konumundadır. Ancak projenin başarısından da başarısızlığından da birinci derecede sorumlu görünecek kişi de yine odur. 1912’de Titanic’in batmasının sebebi de dev transatlantiğin kaptanının kendisine gelen verileri ve yardımcılarının (gemi yolculuğunu bir proje olarak düşünürsek proje takımının) uyarılarını dikkate almayarak kendisine fazla güvenmesi değil miydi?

Kaynakça:

Project Management Instiute; A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 2000
Paulish Danile J.; Architecture Centric Software Project Management, 2002

Üretim Süreçlerinde Etkinlik ve Katma Değer Analizi

Atilla FİLİZ
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
atidanisman@ttnet.net.tr

Üretim Süreçlerinde Etkinlik Ve Katma Değer Analizi

Üretim süreçlerinin iyileştirilmesi ile ilgili konuları “Süreç Yönetimi ve İyileştirmede Verimlilik Analizlerinin Rolü”, “Süreç İyileştirmede Altı Sigma Trendi Yükseliyor”, “İş Süreçlerinde En Zayıf Halka -Kısıt Teorisi “ başlıkları İle, geçtiğimiz sayılarda yazdım. Bu yazımda da sürecin etkinliğini ölçmede kullanılan, değer analizinden yani üretim sürecine katma değeri olan ve olmayan faaliyetlerin analizinden söz edeceğim. Nedenine gelince: gündemden hiç düşmeyen ve düşmeyecek olan rekabet baskısının, çalışma performansını sistemli olarak iyileştirmeyi ve sürdürmeyi gerektirmesidir. Buna kısaca “ Sürekli iyileştirme” adı veriliyor.

Şirketler boyutlarından bağımsız olarak, yani hangi büyüklükte olurlarsa olsunlar, karlılık, kalite, teknoloji ve sürekli gelişme ile ilgili talepleri karşılamayı hedef alırlar . Nedeni çok basit. Çünki varlık sebepleri para kazanmak.

Üretim teknolojisindeki hızlı gelişmeler işletmelerde her aşamada etkisini gösteriyor. Hız kadar önemli olan bir diğer faktör de üretim teknolojisindeki değişiklikler. İşletmelerin satıcı ve alıcı ile oluşturdukları değer zincirinin her aşamasındaki rekabet, işletmeleri yeni arayışlara ve stratejilere yönlendirmektedir. Stratejik olarak avantaj elde etmek ve bu üstünlüğü sürdürmek için kaynakların çok iyi şekilde değerlendirilmesi ve amaçlar doğrultusunda kullanabilmesi önemli ve zorunlu hale gelmiştir.

Genel olarak, işletme girdileri hammadde, işgücü ve sermaye olmaktadır. Ancak değişen pazar yapısına zamanında cevap verebilmek, girdiler arasına önemli bir faktörü dahil etmiştir ki bu da zamandır. Tam zamanında üretim (JIT), sürekli iyileştirme, toplam kalite yönetimi ve kısıtlar teorisi gibi anlayışların ortak paydasında zaman kavramı yer almaktadır.
Zamanın, satıcılar ve alıcılar için de aynı anlamı ifade etmesi dolayısıyla, rekabetçi avantaj elde etmede "zaman", "maliyet" gibi stratejik bir güç olarak kabul görmüştür

İşletmelerde Zaman Tanımı

Zaman, üretim öncesi, üretim aşaması ve üretim sonrası süreçte farklı şekilde tanımlanmaktadır. Ancak bu süreçlerde aşırı hız, zamanın etkin kullanımı ile eş anlamlı değildir. Hız çok önemli ancak doğru yolda olmanın ön koşul olduğu göz ardı edilmemelidir.

Bu süreçlerde gerekli faaliyetlerin, zamanın etkin kullanımı ile yerine getirilmesi, işletmelerin rekabet ortamında avantaj sağlayacaktır. İşletmeler, rekabetçi strateji seçenekleri arasında fiyat/maliyet, kalite, teslim hızı, teslimde güvenilirlik, müşteri hizmetleri, ürün tasarımı ve ürün imajı gibi faktörlerin tümünde mükemmelliğe ulaşamadığından, bunlardan birine ya da bunlardan oluşturulan bir gruba yoğunlaşma düşüncesi, rekabetçi avantaj için belirli bir yönü belirlemektedir. Örneğin bir işletme, kalite ve zamanı esas alarak rekabet ederse, kaliteli ürünleri zamanında teslim edebilmesine göre değerlendirilir.

Zaman tabanlı rekabet, işletme faaliyetlerinin önemini tanımlayan bir işletme stratejisidir. Bu rekabet anlayışında, sistemde zamanın azaltılması ile üretim süresinin ve müşterilere ürünlerin teslim süresinin kısaltılması amaçlanır.

Zaman tabanlı rekabet stratejileri, yeni ürünler için kısa üretim süresi yanında pazarın taleplerine anında cevap vermeyi ve mevcut ürünler için güvenilir teslim sürelerini esas almaktadır.

Maliyetlerin azaltılması önemli bir yönetim amacıdır. Ancak rekabetçi avantaj sağlamada tek başına yeterli olmamaktadır. Müşteriler sadece düşük fiyat ve maliyetle yetinmeyip, kalite, hız ve zaman beklentilerinin karşılanmasını da istemektedirler

Sipariş ve teslimi arasında en kısa zaman dilimi müşterilerin değer verdiği bir olgudur. Bu süre, zamanında teslim şeklinde ölçülmektedir. Müşteriye zamanında teslim süresi yanında, üretim sürecindeki sürenin azaltılması da önemli bir amaçtır. En geniş tanıma göre tüm süreç, bir müşteriden siparişin alınması ile başlamakta ve siparişin müşteriye teslimi ile sona ermektedir.

Dar kapsamlı tanıma göre süreç, malzemenin üretim tesisindeki hareketine göre, malzemenin üretime alınması ile başlamakta ve üretilen ürünün mamul ambarına teslimi ile sona ermektedir.

Genel olarak süreç, çok sayıda fonksiyonu ve bu fonksiyonlardaki faaliyeti içerisinde barındıran bir yapıdır. İşletmelerde de, faaliyetlerin gerçekleştirilmesi sonucu değer yaratılıp yaratılmadığına bakılarak analiz yapılmalıdır.

Değer Analizi ve Katma Değer
İşletme fonksiyonlarının yerine getirilmesi için tekrarlanarak yerine getirilen işlemler İşletme ortamında faaliyet adını alırlar. Faaliyetler, ikiye ayrılmaktadır: Katma değer yaratan ve katma değer yaratmayan faaliyetler.

Daha geniş bir ifade ile katma değer yaratan faaliyet, müşteriye sunulan ürün ya da hizmetin değerini artıran faaliyetlerdir. Bunun tersine, katma değer yaratmayan faaliyetler, üretime harcanan zamanı artırmakta fakat, ürün ve/veya hizmetin değerini artırmamaktadır. Katma değersiz faaliyetler, müşteri açısından gereksiz faaliyetlerdir. Maliyetlerde artışa neden olan bu faaliyetler JIT (Tam Zamanında Üretim) felsefesine göre israftır ve ürün/hizmetin kalite ve pazar değerini etkilemeksizin azaltılmalı ya da ortadan kaldırılmalıdır.

Faaliyet analizi için, önce işletmedeki süreçler tanımlanmalıdır. Süreçte üretim, dağıtım, satış, yönetim ve diğer fonksiyonlar yer alır.
Değer analizi ise çok genel tanımıyla, hangi seçeneğin daha iyi üreteceğini saptamak ve gerekli fonksiyonların en düşük maliyetle elde edilmesine çalışmaktır. Bunun için de hangi fonksiyonların gerekli olduğuna karar verilmesi ve buna bağlı olarak gereksiz maliyetlerin elimine edilmesi gerekmektedir. Gereksiz maliyetleri elimine etmek; kalite, güvenilirlik, tüketici arzusu ve çekicilik gibi faktörlerden fedakarlık yapmak şeklinde anlaşılmamalıdır.
Değer analizinde; ürünün fonksiyonu , bu fonksiyon gerekli olup olmadığı, maliyeti , aynı fonksiyonu başka hangi ürünün yerine getirebilleceği, bunun maliyetinin ne olacağı gibi sorulara cevap aranır.

Müşteri ve pazarlamayı dikkate alarak; bir ürünün temel fonksiyonlarının yanısıra, kolaylık sağlaması, güvenilirlik sağlaması, kullanıcıyı cezbetmesi ve kullanıcıyı tatmin etmesi ile ilgili fonksiyonlar da bu analize dahil edilmelidir. Tüm ürün ve müşteri gözönüne alınmalı, temel olmayan, fakat müşteri için önemli olan estetik fonksiyonlara da yer verilmelidir.

Değer Kavramı
Değer, fonksiyonun beklenen kalite ve zamanda gerçekleşmesini, mümkün olan minimum maliyetle elde ederken ortaya çıkar. Değerin maliyetle direkt olarak bağlantısı yoktur. Bir ürünün değerinin ortaya konulabilmesi için aynı performansı sağlayabilen bir ürünle mukayese edilmesi gerekmektedir. Değer, bir nevi, kişinin herhangi bir şeyi almak veya vermek konusundaki arzusuyla ölçülebilen bir kavram olarak görülebilir.


Değer Kavramı: Maliyet Değeri, Değişim Değeri, Kullanım Değeri, Etkileyici Değer gibi ifadelerle tanımlanır.

Üretim Süreç Etkinliği

Üretim sürecinde yer alan ve üretimin gerçekleştirilmesindeki faaliyet ve işlemlerin süresi , toplam üretim süresini oluşturur. Üretim sürecinde belirli faaliyetler gerçekleştirilirken bunların önemli bir kısmı üretilecek ürün üzerinde değişikliğe neden olmayan faaliyetlerdir. Yani İşlem faaliyetleri dışında kalan faaliyetler, katma değer yaratmayan faaliyetleridir. Bu faaliyetlerin üretim süresi içindeki oransal ağırlığının hesaplanması ile katma değer analizi yapılmış olur. Diğer yandan üretim sürecinde yer alan toplam faaliyetler arasında yapılacak oransal karşılaştırma ile üretim süreç etkinliği hesaplanır. Üretim süreç etkinliği, katma değer yaratan işlem süresinin, süreçteki tüm faaliyetlere ilişkin toplam süreye bölünmesi ile hesaplanır.

Bir üretim sürecinin üretim süreç etkinliği yardımı ile değer analizine tabii tutulması sonucunda, işletmede tüm üretim sürecinin toplam süresi içerisinde yer alan ve değer analizine tabi tutulan tüm faaliyetlere ilişkin sürelerin azaltılıp azaltılamayacağı sorgulandığında süreç etkinliği ve değeri analiz edilmiş olur.
Üretim sürecinin toplam süresini oluşturan katma değer yaratmayan faaliyetlere ilişkin sürelerin kontrol altına alınıp azaltılması, katma değer yaratan faaliyetlere ilişkin süreye göre kısa dönemde, daha kolay olacaktır. Ancak, katma değer yaratan faaliyetlerin süresinde azalma, sürecin iyileştirilmesi ile mümkün olacağından uzun dönemli bir plan içinde yer alacaktır.

Buradan şu sonuca ulaşılmaktadır: Üretim süresinin azaltılması, genel anlamda maliyet ve müşteri tatmini gibi göstergelerde olumlu bir etki yaratmaktadır. Üretim süresinin azaltılması, üretim parti büyüklüklerini azaltmakta ve büyük ölçüde esneklik sağlamaktadır. Esneklik, müşteri ihtiyaçlarına cevap verme ile ilgilidir.
Uzun üretim süreleri, depolama, elde tutma ve diğer genel üretim giderlerinde artışa neden olmaktadır. Katma değer yaratmayan faaliyetlerin azaltılması genel üretim giderlerinde azalmayı beraberinde getirecektir.

Bununla beraber, üretim sürecinde etkinliğin sağlanması ve katma değer yaratmayan faaliyetlerin azaltılması, süreçteki stokların azalması ile sonuçlanacaktır. Bu, stoklara bağlanan paranın serbest kalması ya da diğer faaliyetleri için kullanılması demektir.

Yarı mamullerin azalması ile, bu stoklar için depolama ve taşıma için ihtiyaç duyulan alan da azalacaktır. Bu sayede, genel üretim giderleri ve gelecek dönemler için ilgili alanlar için ek harcama yapılması önlenmiş olacaktır.

Kısa üretim süreleri, ürünlerin zamanında teslimini kolaylaştıracak, zamanında teslim, müşteri memnuniyetini artıracaktır.
Süreçte bekleme, stokta bekleme ve gereğinden çok ürünlerin taşıma sırasında hasar riski, kalite yönünden kayıplara yol açar. Süreçte etkinlik sağlanması ile bu katma değersiz faaliyetler azaltılarak yada ortadan kaldırılarak değer ve kalite aynı anda gerçekleştirilmiş olur.
Üretim sürecinde faaliyetler arasında bekleme, taşıma, kontrol gibi faaliyetlerin sürelerinin azaltılması yarımamul stoklarını azaltacaktır.
Üretim süresi arttıkça, kullanılan malzemenin tedarikine ilişkin yapılan tahminlerde sapma olacak bu da gereğinde fazla malzeme alımına ve işletme sermayesinin verimini düşürecektir.

Kısa üretim süresi özetle ; az stok, az işçilik ve az genel üretim giderleri demektir.

KOBİ’lerde zamana yaygın olarak önem verilmemektedir. Katma değer yaratan ve yaratamayan faaliyetlerin analizi, işletmelerin zamana daha farklı bir açıdan bakmasını sağlayacaktır. İşletmelerde gerçekleştirilen katma değer analizi ile, katma değer yaratmayan sürelerin azaltılmasına paralel olarak stratejik avantajlar elde edilir.

Üretim süreleri, kayıp ve fireler, tüm stok gruplarında azalmalar olur.
Maliyetler azalır, sabit yatırımların daha etkin kullanılması sağlanır.
Sermayeye duyulan ihtiyaç azalır, müşteri tatmininde artış sağlanır.
Üretim sürelerindeki kısalma, tüm stok seviyelerinde azalmaya, azalan stok seviyeleri de çalışma sermayesindeki azalma ve esnekliği beraberinde getirir.
İşletme sermayesindeki azalma, borçlanmaya duyulan ihtiyacı ve finans giderlerini azaltır ve işletmenin karlılığına olumlu etki yapar.

Üretim Süresi İle İşletme Performansı Arasındaki İlişki

Üretim süresindeki kısalmalar, işletmeler açısından bir çok avantajı beraberinde getirir. Üretim süresi ve süreç etkinliği teknoloji ağırlıklı yapılan yatırımlarda yatırıma karar verirken de göz önünde bulundurulması gereken unsurlardır.

Değer mantığına göre, Katma değer yaratmayan faaliyetler, gereksiz kaynak tüketeceğinden işletme sermayesi maliyetini artıracaktır. Üretim süreç etkinliği ile, katma değer yaratmayan faaliyetler azaltılır ya da ortadan kaldırılmaya çalışılır. Müşterilere kaliteli ve düşük maliyetli ürünleri anında teslim etmek, işletmelerin temel felsefesi olmalıdır. Bu felsefenin temel dinamikleri içerisine; işletmeler tarafından göz ardı edilen “Üretim Süreç Etkinliğinin Ölçülmesi ve Katma Değer Analizi” konusu yerleştirilmelidir.

İşletmeler, kaynak kullanımı ve faaliyetler arasındaki ilişkiyi değer esasına göre üretilecek ürün ya da hizmete yansıttıkları takdirde, ürün/hizmet maliyeti, işletme için önemli bir rekabet üstünlüğü sağlayacaktır.

Sonuç olarak yapılan; Üretim Süreç Etkinliğinin Ölçülmesi - Katma Değer Analizi gibi çalışmalar, üretim kurumlarının piyasada göreceli üstünlük kazanmalarını sağlayacak ve işletmelerinin performansını yükseltecektir.

KAYNAK
Kaygusuz Sait Y.,"Stratejik Maliyet Yönetimi ve Bir Uygulama",Yayınlanmamış Doktora Tezi, Uludağ Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,2000.
Sistem Analizi – Haluk Erkut
Sistem Analizi ve Planlama – Özel Ergen

Kurumsal Süreç Yönetimi

Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
atifil@yahoo.com

Kurumsal Süreç Yönetimi

Giderek küreselleşen ve rekabetin her alanda yoğunlaştığı dünyamızda, müşteri memnuniyetini sağlamanın ve sadık müşteriler yaratmanın önemini herkes kavramıştır.

Müşteriye sunulan her mal ya da hizmet bir sürecin çıktısı olduğuna göre, bu ürün veya hizmeti müşteri istek ve beklentilerine uygun ve firma için az maliyetli şekilde çalıştırmak için, süreci incelemek gerekmektedir.

Süreç, proses kelimesinin karşılığı olarak dilimize girmiştir. Bir girdiyle başlayan, iç ve dış müşteriden gelen talep, bilgi veya hammadde ile, bu girdiye katma değer katarak belirli bir çıktı üreten birbiriyle bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir şeklinde tanımlanmaktadır.

Süreç ( Proses) kavramları :

Dictionary Larousse “ Süreci” Olguların veya olayların belli bir taslağa uygun ve belli bir sonucu verecek biçimde düzenlenmesi ard arda sıralanması olarak tanımlıyor.

Jablanski’nin tanımı ise: Girdilerin birbirine bağlı bir seri faaliyetlerle bir değer artışı elde etme işlemidir.şeklindedir.

Üretim açısından bir tanım yapıldığında; Süreç: Hammadde, enerji, bilgi vb. girdileri ürün veya hizmet gibi çıktılatra dönüştüren faaliyetler dizisine verilen addır. ( Özkan 1979.65)

Bir işi ya da faaliyetin daha kısa sürede bitirilmesi ve hatalardan arındırılması yolunda yapılan çalışmalara süreç( proses) yenileme veya yeniden yapılanma deriz.

İkinci dünya savaşı sonrasında Japonya’da başlayan “KAİZEN” = Sürekli İyileştirme kavramıyla başlayan ve giderek dünyada ve Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan “kalite” çalışmalarının özünde, süreç mantığı vardır. Toplam kalite EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak veya son yıllarda popülerlik kazanan CRM-Müşteri ilişkileri yönetimi’ne geçmek isteyen veya ISO 9000 belgesi almak isteyen firmalar için Süreç Yönetimi’nin hayati önemi vardır.

İyileştirme ekiplerinin oluşturulması, Çalışanların farkettikleri bir sorunu veya değiştirilmesi daha verimli olacak bir adım veya işlemi düzeltmek üzere gönüllü olarak birkaç kişi bir araya gelmeleri, ve bunu özendirecek sistem ve araçlar oluşturulmalıdır.

İyi yönetilen bir öneri sisteminin kurulması, öneri sayısının performans değerlendirilmesinde dikkate alınması, Toplam kalite veya Süreç Yönetimi için tüm çalışanların katılımı esastır.

Çalışanların süreci hızlı çalıştırabilmek ( örneğin müşteri isteklerine başkasına sormadan hızlı yanıt verebilmleri ) için yetkilendirilmiş olmaları önemlidir.

SÜREÇ YÖNETİMİNİN GETİRİLERİ

Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlar. Organizasyonlar dikey olarak oluşturulmuş, hiyerarşik yapılardır. Süreçler ise genellikle birden fazla departmandan kişilerin katılımıyla çalışan yatay bir oluşumdur. Sadece bir departman için başlayıp biten süreçler de olmakla beraber, süreçler – özellikle firmanın ana süreçleri- fonksiyonlar arasıdır.

Dikey organizasyonlar üzerinde, başı sonu, adımları, departmandan departmana geçişleri net olarak tarif ve dokümante edilmemiş yatay süreçler çalıştığında ve süreçte yer alan her bir departman sadece kendi yaptığından sorumlu olduğu; yani sürecin tümünü izleyen, gözleyen, denetleyen birinin (süreç sahibi) olmadığı durumlarda , süreclerde aksamalar olması son derece doğaldır ve olmaktadır. Ve çoğu kez asıl önemli olanın müşteriye hizmet olduğu gözden kaçırılır.

Çok temel süreç sorunları: mükerrer veya hatalı, katma değeri olmayan işlerin yapılması, çevrim veya işlem zamanının uzaması, hatalı çıktılar, vb. gibidir. Bunlar, müşteri memnuniyetsizliği yaratır. Bu da, orta ve uzun vadede, giderek azalan gelir, kar ve pazar payıdır. Süreçlerin iyi yönetilmesi bu aksamaları önler. Çünkü amaç süreçlerin etkili, verimli, düşük maliyetle çalışmasını sağlamaktır. Ayrıca, süreç bazında çalışma, çalışanların fikir ve önerilerine gereksinim duyduğundan, çalışanlar fikir ve önerilerine değer verilmesi nedeniyle daha motive çalışırlar ve işlerini benimserler.

Çoğu zaman bir kuruluşta kuyrukta geçirilen uzun süre, oradaki görevlinin yavaş çalışması yüzünden değil, sürecin yanlış tasarmından dolayıdır.

İnsana önem veren bu yöntemin biçiminde kişiler gerekli eğitimleri alarak kendilerini geliştirme veya becerilerine, daha uygun görevlere gelme imkanına sahiptirler. Bunlar şirkete bağlılığı artıran unsurlardır.

Diğer getirilerise : Açıkça tanımlanmış beklenti ve hedefler, basitleştirilmiş prosedürler,

açık ve net iş tanımları, bireysel otoritenin artması ve beceri gelişimidir.

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRİLMESİ

Süreçlerin Sınıflandırılması
Süreç hiyerarşisi
Süreçlerin belirlenmesi ve tanımlanması
Bu tanıma göre süreçler: Üretim süreçleri ve İş süreçleri olarak ikiye ayrılır.

Üretim Süreci : Dış müşteriye sunulacakl ürünü fiziksel olarak üreten süreç,

İş Süreci : Kuruluşun kaynaklarını kullanarak, kuruluşun amaçlarıyla ilgili sonuçların alınması için izlenen, birbiri ile ilgili- mantıksal olarak sıraya dizilmiş-işlemler grubudur.

iş Sürecini, Temel Süreçler ve Destek Süreçler şeklinde sınıflandıranlar yanında

Dış müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler, İç müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler, Yönetim süreçleri, Temel ve Destek süreçleri yönetmeye ve iş planlarını yapmaya yönelik süreçler olarak sınıflandırmalarda yapılmıştır.

SÜREÇ HİYERARŞİSİ

Temel süreç olarak tanımlanan süreçler birden fazla departman veya fonksiyon boyunca çalışan süreçlerdir. Bir kuruluşta genel olarak 8-10 temel süreç olabilir.

Temel süreç içinde birden fazla süreç içerir. Her bir sürecin de alt süreçleri vardır.

Çok temel bir süreç olan ve çoğu şirketin farkında olmadığı “ Müşteri Memnuniyeti Yönetimi” süreci iki süreç içerir.

Müşteri ile temsta olunan süreçler
Bunları destekleyen süreçler

SÜREÇLERİN BELİRLENMESİ VE TANIMLANMASI

Bir kuruluş süreçlerini belirlemeye temel süreçlerden başlamalı ve kuruluşu Ne Yaptığı ve ne yapmak istediğine odaklanmalıdır. Fonksiyonel bakış açısından kurtulmak ve bölüm veya departman gözlüğünden bakmak önemlidir. İş ve işin nasıl aktığı dikkate alınmalıdır.

Temel süreçlerde, birden fazla bölüm yer alır. Süreçin, “girdisi ve çıktısı olan, birbirleri ile ilişkideki işlemler bütünü” olduğu unutulmamalıdır.

Sürecin Çıktısı: İç veya dış müşteriye faydalı bir ürün veya hizmet olmalıdır.

Sürecin Girdisi :Bir talep, bilgi veya hammadde olabilir.

Temel süreçler, yönetilebilir mantıklı alt gruplara bölünerek süreçler elde edilir.

Bir süreç, alt süreçlere bölünebilir veya sadece işlemler ( aktiviteler) içerebilir.

Temel süreç / süreç / alt süreç) ; Çünkü bunlar içinde birden fazla işlemler vardır.

Süreçler belirlendikten sonra ; Her sürece bir Süreç Sahibi atanmalı ve süreçler tanımlanmalıdır. Bir süreci tanımlamak demek, sürecin girdisini, çıktısını, tedarikcisini, müşterisini, başlangıç etkinliğini , bitiş etkinliğini, süreçte yer alan katılımcıları, süreç performansının hangi göstergelerle ölçüleceğini ve süreç sahibini belirlemek ve belgelemek demektir. Bunun için uygun bir form hazırlamalı, her süreç bir sayfada tanımlanmalı ve “süreç haritası” da çizilerek bu tanıma eklenmelidir. Böylece belgeleme tamamlanmış olur.

Rekabet avantajı sağlamak ve önde olmak için aşağıdaki bileşenlere ne kadar yatırım yaptığımıza, kaynak ayırdığımıza biraz bakalım :

Ürün ve/veya Hizmetler için satış ve pazarlama çalışmaları (pazar araştırması, marka oluşturma vb.), araştırma-geliştirme faaliyetleri vb. yatırımlar ne kadar ?
Teknoloji kullanımı yönünde yazılım, donanım, e-ticaret, iletişim, üretim/operasyon teknolojileri vb. yatırımlarımızın boyutu nedir?,
İnsan kaynakları alanında eğitim, performans yönetimi, danışmanlık vb. maliyetler, müşterilerinize ürün ve hizmet sunmak, kuruluşunuza değer katmak için yeterli mi?
Organizasyonunuzdaki bireyler üst yönetim tarafından belirlenen strateji ve hedefler ile günlük işleri arasındaki ilişkileri, iyi/kötü performansı ayırt edebiliyorlar mı?
Departmanlar arasında işin bütününü (iş sürecini) görmeyi, anlamayı, iş sürecinin performansını yönetmeyi ve iyileştirmeyi zorlaştıran duvarlar mevcut mu?
Bölümleriniz müşteri istekleri ve kurum hedeflerini gerçekleştirmek yönünde biribirleri ile olan iç müşteri ilişkilerinin, iç müşterilerine vermeleri gereken hizmet seviyelerinin farkındalar mı?
Birden fazla departmanı kapsayan bir iş akışının performansı tanımlanmış mı, izleniyor ve değerlendiriliyor mu? Bu görevin bir sahipliği var mı?
Doğru kalite ve nicelikteki insan kaynaklarınız, uygun teknolojik araçları da kullanarak, planladığınız ürün ve hizmetleri sunmak için strateji ve hedefleriniz ile “ uyumlu, bilinen ve denenmiş doğru” iş yapma şekilleri (iş süreçleri) ile çalışmalıdırlar.

Herhangi bir değişim projesi yürütüyor veya planlıyorsanız, süreçlerinizi anlamak, en iyi süreci tanımlamak, süreç iyileştirmesini sürekli kılmak ve bütün bunları çalışanlarınızı dahil ederek, onlara bunun “ilave iş” değil “asıl iş” olduğunu yaşatmak zorundasınız:

Kurumsal süreç yönetimi için de aşağıdaki sorulara yanıt aranmalıdır.

Doğruluğu kanıtlanmış, standart, bilinen en iyi iş yapma biçimleri nasıl dokümante edilmli?

Süreç anlayışı nasıl yerleştirmeli, insanların katılımını nasıl sağlamalı?

En iyi iş yapma biçimleri görsel bir düzende nasıl tarif edilebilir?

İş akışları arasındaki tutarlılık ve bağlantıları nasıl sağlanabilir ve detay seviyesi ne olmalıdır?

İşi en iyi bilenlerin katılımını, hem süreçlerin tanımlanmasında hem de iş gerekleri doğrultusunda sürekli iyileştirilmesinde nasıl sağlanır? Bu en az kaynak kullanarak verimli bir biçimde nasıl gerçekleştirilebilir?

Kurumsal süreç yönetimi ile ilgili temel görüşler :

İş süreçleri kurumun kalbidir. Müşteriye nasıl değer yaratıldığını, gerçek işi tanımlar. Geleneksel, fonksiyonel organizasyonlarda süreçler parçalanmış, bölünmüş, kolayca farkedilmeyen, tanımlanmamış ve bunun sonucunda performansı net olmayan bir düzende yönetilirler.

İş süreçleri ile düşünmek farklı bir düşünce tarzı gerektirir. İş süreçleri fonksiyonlar-arası (Cross-functional) bir yönetim anlayışı gerektirir.

İş süreçleri tüm yönetim sisteminin merkezidir, altyapısıdır. (Görev tanımları, organizasyon yapısı, yönetim ve ölçüm sistemi, otomasyon sistemi gibi)

İş süreçlerinin yönetilmediği bir ortamda her tür değişim projesi başarısızlıkla sonuçlanır veya beklenen faydalar tam olarak gerçekleştirilemez. (CRM, ERP, TQM gibi)

Otomasyon her zaman doğru çözüm değildir. İyi tanımlanmamış, yönetilmeyen, sahiplenilmemiş bir sürecin otomasyonu yarardan çok zarar getirebilir.

Bilgi teknolojisi olanakları iş süreçlerini değil, iş süreçleri ve sahipleri bilgi teknolojisi gereksinimlerini yönlendirmelidir.

KAYNAK

Erbıyık, Hikmet,Süreç Yönetimi ve İyileştirme Seminer Notları . İmesKosgeb Kasım 2002

Yıldız, Berrin, Sürekli İyileştirme KAIZEN, Seminer Notları. İmes Kosgeb Mayıs 2002

=www.sistema.com.tr

Bu yazı Kaynak Elektrik Dergisi, Şubat 2003 Sayı 166 da yayımlanan makalemden kısaltılarak alınmıştır.