Cuma, Haziran 30, 2017


BPM NEDEN RAKİPSİZDİR ve ÖNEMLİDİR



Teknoloji; iş fikirlerinizi hayata geçirmenize yardım eder ve aynı kaynakla daha fazla iş yapmanızı sağlar. Fakat günümüzde çok fazla karmaşıklık ve çok fazla iş baskısı olduğu gibi çok fazla da teknoloji vardır. Peki, biz kısıtlı zamanımızı nasıl kullanmalıyız?

Şüphesiz bir BPM Yazılım Teknolojisi iş adamlarına hedeflerini gerçekleştirme sürecinde yardım eder. 

Peki ya BPM aslında bir teknolojiden daha fazlasıysa? Ya BPM aslında çalışmalarımızın özü ise?

Tanım olarak baktığımızda “BPM bir otomasyon teknolojisidir” diyebiliriz. Adında geçen “İş ve Süreç” kavramları ise bu teknolojinin 1.sınıf vatandaşlarıdır ve BPM rakipsiz bir teknolojidir çünkü başka hiçbir teknoloji ‘doğrudan’ işin otomasyonu olarak tanımlanamaz.

Otomasyon dediğimizde “Endüstriyel Sistemlerin Otomasyonunu” düşünüyor olabilirsiniz. Ancak BPM’de otomasyon demek “Ürün veya hizmetin üretimi ve dağıtımı için izlenebilir ve kontrol edilebilir bir teknoloji oluşturarak bunu uygulamak” demektir. Sonuçta ortada “İyi bir iş” varsa bir iş adamı bunu otomatikleştirmek isteyecektir. İşte bu, Neden BPM? sorusunun cevabıdır.
Bir çalışanın hayal ettiği, tasarladığı, gerçekleştirdiği ve standartlaştırdığı bir iş sürecini BPM etkin hale getirir. Bir diğer deyişle BPM yazılımı “Liderlik ve Yatırım” birlikteliğinin ihtiyaç duyduğu fırsatı sunar.

BPM teknolojisinin bir diğer 1.sınıf vatandaşı ise “Modelleme”dir. Herhangi bir modelin gerçeği basitleştirdiği bilinen bir şeydir. Yani modelleme çalışanın anlamada ve uygulamada kullanabileceği bir özettir. Bir diğer ifadeyle “Modelleme karmaşıklığın panzehridir.

BPM kullanmamanın getirdiği ek maliyetler;

  • Direkt Maliyetler: Bir işe sıfırdan başlamak oldukça maliyetlidir.
  • Dolaylı Maliyetler: İşi devam ettirmek için katlanmanız gereken ek maliyetler vardır.
  • Çeviklik ve Zaman: İş yeteneklerinizi geliştirmek zaman alır.
  • Özelleştirme: İş yeteneklerinizi sektöre göre özelleştirmek zordur.
  • Risk: Yüksek sorumluluk gerektirir ve bu yüzden riski de yüksektir.
Yani BPM kullanarak bir iş yapmak, iş yeteneklerinizin gelişmesini beklemekten daha az zaman alır ve daha az maliyetlidir.

“BPM bir otomasyon teknolojisidir” tanımından da anlaşılacağı gibi BPM özellikle bir işin otomasyonu ile ilgilenir ve Neden BPM? Sorusunun cevabı için öncelikle iş ve işin otomasyonu kavramlarını keşfetmek gerekir.

Yazar John Morris’in izniyle

John Morris, IDC, DEC, Oracle, Intalio ve Bosch gibi şirketleri temsil eden, iş hizmetleri, finans hizmetleri, imalat, saha servisi, tedarik zinciri ve CRM ve B2B pazarlamacılığı konularında deneyim sahibi bir iş geliştirme ve satış uzmanıdır. John, özellikle iş semantiği ve BPM süreç teknolojisinin gücünden yararlanarak, sorunların giderilmesinde organizasyonlara başarılı bir şekilde yardımcı oluyor.


Kaynak: John Morris, ‘BPM.com’ , Why BPM Is Unique & Important, Kasım 23, 2016. Web

Çarşamba, Mayıs 11, 2016

" Pronto Eventi olarak 24 Mayıs 2016, Salı günü İstanbul Limak Eurasia Luxury Hotel Kavacık'ta düzenleyeceğimiz “İş Süreçleri Yönetimi" konferansı hakkında bilgileri aşağıda bulabilirsiniz. "










İş Süreçleri Yönetimi (BPM), Günümüzde yeni iş modeli olarak da geçen önemli bir kavram olmaya devam ediyor. Genel adı ile BPM işletmelerin işlerini kontrol altına alma yöntemidir. Bu yöntem her geçen gün daha çok yayılarak hemen hemen her firmanın ihtiyacı haline geldiği bugünlerde her işi otomatik olarak yapılmasını hedefler. BPM performansa dayalı kriterlerin ortaya çıkmasıyla süreçlerin maliyetlerini, çalışanların performans takibini, finansal konuları vb. tüm iş süreçlerini kolaylıkla yapılabilmesini sağlar. BPM sistemleri artık iş hayatı tarafından kabul edilen işletmeye faydalı, hızlı, esnek ve daha az maliyetli işler sunmaktadır. Bu sistem sayesinden iş süreçlerindeki kontrol artar, iş biçimlerinin sabitlenmesi sağlanır ve bu süreçlerde yanlış giden işlerin tespit edilmesi açısından çok faydalı olduğu görülmüştür. Böylelikle müşteriye sunulacak hizmetinde kalitesi artmış olur.

Konferansımız bu iş süreçlerinin hangi noktada olduğunu, şirketlere, kurumlara ve kişilere faydalarını konuşabilecekleri bir ortam yaratmaktadır. Bunun yanı sıra konferans 2016 ve ilerisi için sektörün gelecek politikaları, yenilikleri, gelişmeleri, beklentileri ve fırsatları için değerlendirme imkanı sunacaktır. Konuşmacılarımız arasında konu ile ilgili sektörün önde gelen yöneticileri ve liderleri olacak. Bu açılardan baktığımızda, gerek stratejik bilgi edinimi gerekse katılımcı firmalar ile ticari ilişkileriniz geliştirmeniz açısından verimli geçeceğini düşünmek ile birlikte sizleri de bu önemli günde aramızda görmekten mutluluk duyacağız.

Konferansımız katılımcı profili olarak hemen hemen her sektörü kapsamaktadır. Katılımcılarımız Türkiye'de bulunan 20’nin üzerinde farklı sektörden İş Süreçleri Yönetimi, İş Planlama, İş Analizi, İş Süreç Modelleme ve İş Akışı-Döküman Yönetimi gibi sistemleri kullanan, kullanmayan veya geçiş yapacak olan firmaların CEO, CFO, CTO'lar, Genel Müdür ve Genel Müdür Yardımcıları, İş Süreç Yönetimi Direktörleri ve Yöneticileri, İK Başkanları ve Direktörleri, Finans Direktörleri ve Müdürleri, İş Çözümleri Direktörleri ve Müdürler, İş Geliştirme Yöneticileri, İş Analizi Müdürleri, Operasyon Yöneticileri, BT Yöneticileri, İş Zekası Yöneticileri, Sistem Müdürleri, Proje Müdürleri ve konu ile ilgili üst düzey karar mercii yetkililerinin bir arada bulunduğu benzeri zor bulunacak bir ortam sunmaktadır.

Kaynak
http://www.prontoeventi.com/projelerimiz/224-is-surecleri-yonetimi-konferansi-24-mayis-2016-istanbul.html

Salı, Nisan 19, 2016

İZ BIRAKAN KONUŞMALAR
Kişisel imajınız ve kurumsal itibarınız açısından kime, nasıl, nerede, ne kadar konuştuğunuz büyük önem taşımaktadır.  Özellikle üst düzey yöneticilerin şirket içi ve/veya şirket dışı topluluklara hitaben yaptıkları konuşmalar, basına yönelik açıklamaları ve verdikleri röportajlar kurumların algısında kritik rol oynamaktadır.
Kurumsal İletişim gurusu Michael B. Goodman, üst düzey yöneticilerin yaptıkları konuşmaların kurumsal itibarın oluşumunu %92.5 oranında etkilediğini belirtiyor.  Peki, ülkemizdeki üst düzey yöneticiler bunun ne kadar farkında? Biz neden hala kürsünün arkasına çakılmış, konuşmasını önündeki kağıttan okuyan (çoğu zaman da yanlış okuyan), bize sadece arada sırada gözlüklerinin altından bakma zahmetinde bulunan, sözlerini “vizyon”, “misyon”, “müşteri memnuniyeti” gibi klişelerle süsleyip, uzun uzun konuşup, aslında hiç bir şey söylemeyen, çoğu zamanda ciddi olmak adına ruhsuz, donuk, heyecansız konuşmalar yapanları dinlemek zorunda kalıyoruz. Peki, çoğu zaman sadece dinliyormuş gibi yapıyoruz. O salondan çıktıktan sonra aklımızda neredeyse hiç bir şey kalmıyor. Zira bu tür konuşmalar asla iz bırakmıyor. Öyleyse kime, niye konuışuyoruz?
Her konuşma önemli bir fırsattır, yeter ki bunun farkında olalım.
Bir üniversite ortamında, gençlere hitap ettiğiniz bir konuşmada, onların enerjisini, geleceğe dair endişelerini, mesleki kararsızlıklarını, hayallarini, beklentilerini dikkate alarak, daha tempolu, samimi ve esprili bir üslup ile mesajlarımızı aktardığımızda, onların genç zihinlerinde belki de hayat boyu silinmeyecek bir kaç cümleye imza atma şansımız olabilir.
Bir kriz anında, basın karşısına kendinizden emin bir tavırla çıkıp, tutarlı ve kararlı bir üslup içinde, kamuoyunun merak ettiklerini giderecek nitelikte bilgilendirmede bulunup, sorunları görmezden gelmek yerine sorumluluk aldığınızı gösteren bir duruş sergilediğinizde sadece krizi iyi yönetmiş olmayacak aynı zamanda kurumsal itibarınızı da korumuş olacaksınız.
Şirket çalışanlarını motive etmek adına yaptığınız bir başka konuşmada ise kendinizi onların yerine koyarak, onlara üstten bakan bir üslup içinde değil, adeta onlardan biri olduğunuz hissini yaratan bir tavır içinde, ortak bir amaca yönelik olarak çalıştığınız duygusunu yaratacak şekilde ve onların anlayacağı sadelikte konuşarak, yüksek motivasyon sağlayabilirsiniz.
Farklı sektörlerde çalışan üst düzey yöneticiler ile birebir çalıştığım eğitim programları sonrasında gördüm ki, aslında çok az emekle, etkili iletişim konusunda çok hızlı yol kat etmek ve iz bırakan konuşmalar yapabilmek mümkün. Yeter ki bunu gerçekten isteyelim.
Peki, iz bırakan konuşmalar için ne yapmak gerekir?
  1. Öncelikle her konuşmanın bir temel mesajı ve onu destekleyen en fazla iki veya üç yan mesajı vardır. Yani bir seferde birden fazla ana mesaj vermeye çalışmayın. İnsanlar sizi niye dinleyecek sorusuna anlamlı bir yanıtınız olmalı. Çok şey söyleyip, hiç bir şey anlatmak yerine, az şey söyleyip, bir temel mesajı vurgulamak çok daha etkili bir yöntemdir.
  1. Vermek istediğiniz mesajlara öncelikle siz kendiniz inanın. İnanmadığınız hiçbir şeyi başkalarına inandırıcı şekilde aktaramazsınız. Dolayısıyla başkaları tarafından yazılmış ve son dakika sizin elinize tutuşturulmuş konuşma metinlerini lütfen çöpe atın, hiç bir işe yaramaz. Kendi cümlelerinizi kullanın. Konuşmanıza hissettiklerinizi, yani çoşkunuzu, inancınızı yansıtın. Aksi taktirde birilerinin sözcüsü durumuna düşersiniz.
  1. Konuşmanızın çerçevenizi iyi belirleyin. Konuşma süreniz, konuşmanızın içeriğini belirler. Daha kısa konuşmalar söz konusu olduğunda daha kısa sürede etki bırakacak vuruculukta sözler ve örnekler seçmeniz gerektiğini unutmayın. Ancak süre uzun diye aynı konular etrafında dönüp, fazla detaya girerek, dinleyicileri sıkmayın. Sürenizi dinleyicileri dahil edecek şekilde kullanın.
  1. Dinleyicilerden bağımsız hiç bir konuşma başarılı olamaz. Dolayısıyla konuşmanızı kimler dinleyecek? Dinleyicilerinizin ilgi, bilgi, kültür, yaş düzeyi, beklentileri, ihtiyaçları nedir? Kaç kişiye konuşmaya yapacaksınız? Daha önce kimleri dinlediler? Sizi ne kadar tanıyorlar? Konuya ne kadar aşinalar? Bu sorulara verilen yanıtlar konuşmanızın içeriğini etkili şekilde hazırlanmanıza yardım olur. Konu ne olursa olsun, her konuşma için dinleyicilerin ilgisini çekecek, beklentilerini karşılayacak, onlarla ortak zemin kuracak nitelikte hazırlık yapmanız gerekir. Aksi taktirde ne kadar iyi anlatırsanız anlatın, dinleyicilerin anlamadığı, sıkıldığı ya da dahil olmadığı bir konuşma iz bırakamaz.
  1. Konuşmalarınız sağlam bir kurgu üzerine otursun. Söyledikleriniz tutarlı olsun ve belli bir mantık silsilesini takip etsin. Yani daldan dala atlamayın, ya da dağ keçisi gibi sıçramayın. Ön hazırlık aşamasında konuşmasınızın iskeleti üzerinde çalışın. Konudan konuya geçerken, köprüler kurun. Böylece kopukluların önüne geçin. Önemli bölümleri daha fazla bilgi ve örnekle zenginleştirin.
  1. “Nasıl başlarsanız, öyle gider” sözü doğrudur. Bir konuşmaya nasıl başlayacağınıza dai mutaka hazırlık yapın. İlk sözlerinizden emin olun ve bu sözleri yaratıcı, ilginç, farklı hale dönüştürün. Ancak ilginç olsun diye konuşma konunuz ile ilgisiz örnekler, alıntılar, hikayeler, görseller kullanmayın. En önemlisi bir konuşmaya nasıl başlayacağınızın mutlaka provasını yapın. Ve asla telaşlı davranmayın. Bırakın dinleyiciler sizi tanısın, konuyu kavrasın. İlk dakikalar bir tanışma, adapte olma ve anlama sürecidir. Giriş, sakin, kendinden emin, samimi , pozitif ve farklı olmalıdır.
  1. Konuşma yapmak sadece bilgilendirmek demek değildir. Genelde arkaya arkaya sıralanan bilgi bombardımanı şeklindeki konuşmalar insanları bilgisiz kılmaktadır. Zira dinleyiciler bir süre sonra bunaldıkları için hiç bir şey hatırlamamaktadır. Oysa öğrenme süreci eğlenceli, renkli ve dahil edici olduğu sürece başarılı olmaktadır. Yani dinleyicilerinizi hem bilgilendirmeli, hem eğlendirmelisiniz. Elbette eğlendirmek, konuşmanız boyunca yerli yersiz fıkra anlatmak, laubali bir üslup için konuşmak manasına gelmemektedir. Ancak konuşmanızın içine serpiştireceğiniz anılarınız, ilginç hikayeler, gerçek hayattan örnekler, renkli ve anlamlı görseller, konuşmasını daha eğlenceli hale getirecektir.
  1. Mizah etkili bir silahtır. Bu silahın gücünden faydalanın . Ancak bu silahı kullanmayı bilmiyorsanız, derhal vazgeçin. Zira komik olmak ile komik duruma düşmek arasında çok ince bir çizgi vardır. Anlattığınız fıkranın sonunda hiç kimsenin gülmediğini düşünün. Bu korkunç sessizliği bertaraf etmek oldukça güç olacaktır. Ancak ölçülü ve içten espriler konuşmanıza müthiş renk katar. Unutmayın insanlar gülünce, daha hızlı öğrenir, daha iyi hatırlar.
  1. Dinleyicilerinizi konuşmanıza dahil edin. Onları konuşmanızdan soyutlamayın. Ara sıra sorular sorun, yorumlarını alın, tahminler yaptırın. Daha küçük bir dinleyici grubu ise ekipler oluşturup, kısa, basit uygulamalar yaptırın. Sorularına tatmin edici yanıtlar verin ve mutlaka gözlerine bakın. Dinleyiciye değer verdiğinizi, onun varlığının farkında olduğunuzu hissettirin
  1. Tıpkı bir romanın, bir filmin, bir fıkranın sonu gibi bir konuşmanın da sonu çok önemlidir. Konuşmanın sonunda söyledikleriniz ve yaptıklarınız adeta zihinlerde kalan “son tat”tır. Dolayısıyla finalin ilginç, çarpıcı, kısa, az –öz ve pozitif olması büyük yarar sağlar. Konuşmanızın sonunda dinleyicilerinizi sorunlarla başbaşa bırakmayın. Tam tersi motive edin, güldürün, vizyon kazandırın, çözüm yolları gösterin. Konuşma mekanında pozitif duygular ile ayrılmalarını sağlayın. Girişte olduğu gibi finale de mutlaka iyi hazırlanın. “Bir şekilde sonunu bağlarım” diye düşünmeyin. Konuşmanızı nasıl bitireceğinize dair mümkünse prova yapın.
Sonuç olarak yukarıda belirttiğim hususları dikkate alan bir konuşmacı, sıradan, klişe ve dinleyiciyi neredeyse yok sayan biri olmaktan çıkıp, iz bırakan konuşmalara imza atacaktır. Unutmayalım ki, iz bırakan konuşmalar sizin “lider” olarak algılanmanızı, kitleleri harekete geçirmenizi, kritik dönemeçleri başarılı ile geçmenizi ve değerli fikirlerinizin kalıcı hale dönüşmesini sağlar.
Dr. Sedef Kabaş
www.sedefkabas.com/

Salı, Mart 08, 2016

2016 YILINDA DİJİTAL DÖNÜŞÜM NASIL OLACAK?







                            Teknolojinin hızla ilerlediğinin bilincinde olan firmalar, dijital dönüşüm hamlelerini                             ve girişimlerini hızla artırmaya devam ediyor. Bu aşamada dijital dönüşümle ilgili                             herkesin odaklandığı 3 ana başlık var.

Nesnelerin interneti tahmin edilenden daha çok büyüyecek
Nesnelerin interneti (IOT) herkesin dilinde olsa da, birçok işletme için hemen adapte olunması gereken ve endişe yaratan bir şey değil. Ama araştırmalar bunun tam aksini iddia ediyor.
BT araştırma firması Gartner tarafından yapılan tahminlere göre, 2018 yılında 6 milyar cihaz birbirine bağlı olacak ve şirketler bu cihazlar için destek talep edecek. Bu nedenle verimliliği artırmak için şimdiden nasıl bir planla hareket edeceğinizi bilmeniz gerekiyor.
Gartner: "Nesnelerin interneti konusunda geleneksel müşteri iletişimi ve problem çözme konuları farklı olcağı için firmaların tamamen farklı stratejiler geliştirmesi gerekecek. Bu servis taleplerinin karşılanması için yeni bir hizmet endüstrisi doğacak ve kurumsal verimliliğini artması için yenilikçi çözümler ortaya çıkacaktır.” dedi.
Veriye odaklanın
Son birkaç yıl içinde, büyük veri neredeyse kaçınılması imkansız olan bir terim haline geldi. 2016’da, veri iş operasyonlarının daha da büyük bir parçası olacak ve pek çok lider bu bilgileri kullanmak için güçlü çabaların içine girecek.
Forrester analisti Brian Hopkins, gerçek zamanlı analitik ile veri toplama ve işleme uygun hale getirilme arasındaki boşluğun doldurulacağını tahmin ediyor. Büyük veri etrafındaki enerjiyi iyi yönetmek, doğru yönlendirme ile performans artırıcı iyileştirmeler oluşturacaktır.
Kod yazmak önem kazanacak
"Kurumlar kendi yazılım geliştirme ekiplerini iki katından daha fazla şekilde artıracak.”
Uygulamalar bizim kişisel ve profesyonel yaşamımızda önemli bir varlık haline geldi. Bu yüzden uygulamaların önümüzdeki yıllarda IOT ve veri analitiği gibi diğer dönüşüm trendleri ile entegre olması bekleniyor.
IDC tahminlerine göre, dijital dönüşüm devam ediyor ve şirketler yazılım geliştirme ekiplerinin iki katından daha fazla şekilde artıracak. Bu beklenen büyümenin, IOT’den gelen sensör verileri ve kapsamlı analitik raporlar üretebilir uygulamaları yazmak için artacağı öngörülüyor.
Turkcell Blog - blog.turkcell.com.tr

Çarşamba, Şubat 24, 2016

BU YIL İK HANGİ ALANLARA ODAKLANACAK?



BU YIL İK HANGİ ALANLARA ODAKLANACAK?

Mehlika Akgün
www.kariyer.net/ik-blog

Demografik değişimler ve teknolojideki yeni gelişmeler başta olmak üzere çalışma hayatı birçok faktörden etkilenebiliyor. İş hayatındaki bu değişimler İK'yı da birebir etkiliyor. Sonuç olarak ise 2016'da en güçlü İK trendleri işe alım, teknoloji ve liderlik konularına odaklanıyor.

İş dünyasının değişimine paralel olarak İnsan Kaynakları alanı da hızlı bir değişimden geçiyor. Dijitalleşmenin, küreselleşmenin ve yeni kuşağın iş dünyasına katılımıyla çalışanların iş dünyasından beklentileri farklılaşırken iş yapış biçimleri de değişime uğruyor. Bu durum hem çalışanları hem de departmanları değişime itiyor. Geçen yıl İnsan Kaynakları alanında en çok odaklanılan konuların başında, çalışan bağlılığı, yeni jenerasyonunun iş hayatına katılımı ve işveren markası gibi başlıklar öne çıkarken 2016 yılı itibariyle işe alım, teknoloji ve liderlik konularına daha da odaklanıldığı görülüyor.
Bütüncül İK anlayışı
2016 yılı itibariyle İnsan Kaynakları'nda bütüncüllük önem kazanıyor. Yani her zaman önemini koruyan işe alım ile birlikte, işletmelerin doğru insanları arayıp bulmaları, onları işe almaları ve performanslarını takip ederek gelişmeleri için çalışmaları gibi konularını kapsayan yetenek yönetiminin, kurum kültürü olgusunun, kaynağın ve bütçenin bütüncül olarak ele alınması bu yıl daha da göze çarpıyor.

Çalışanın iş hayatı döngüsü genişliyor.
Çalışanların iş hayatı döngüsü, şirketlerin boomerang tipi çalışanlara odaklanmaya devam etmesiyle giderek genişleyecek. Çalışanlar çalışma süreleri sona erse bile daha önceki işverenleri ile görüşmeye devam edecek ve bu döngü gelişerek sürecek. Bu durumun istihdamı da rekabeti de etkileyeceği ön görülüyor.
Yeni teknolojilere uyum
İK'nın dijitalleştirilmesi uzun süredir gündemde.Yeni teknolojilerin hayata geçirilmesi ile birlikte piyasaya sunulan İK ve işe alım teknolojilerinin bu yıl daha da yaygınlaşarak kullanılacağı görülüyor. Yeni teknolojilerin iş yeriyle uyumlu hale gelmesiyle üretkenliğin ve verimliliğin artması planlanıyor. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, verimli dijitalleşme araçlarının tercih edilmesi.Aksi takdirde İnsan Kaynakları Departmanı için daha çok zaman kaybına neden olacak teknolojik yatırımlar yapılabilir.
Liderlik anlayışı evriliyor
Farklılığı ve entegrasyonu doğru şekilde yönetebilen, değişen koşullara hızlı adapte olabilen ve çalışanlara ilham verebilen liderlik anlayışı yine bu yılın konuşulan konuları arasında yer alıyor. Küresel lider çıkarma, genç liderlerin kurumlara kazandırılması ve kıdemli liderlerin önemi ise odaklanılması gereken konuların başında geliyor.

Salı, Şubat 16, 2016

ISO 9001:2000 VE YAZILIM SEKTÖRÜNDEKİ UYGULAMALARI

 ISO 9001:2000 VE YAZILIM SEKTÖRÜNDEKİ UYGULAMALARI






Yazılım sektöründe kalite uygulamaları, etkili bir süreç yaklaşımıyla, yazılımın tasarımı, geliştirilmesi, üretimi, yüklenmesi, işletimi, bakımı ve yönetilmesi konusundaki faaliyetleri içermektedir. Firma, ISO 9001:2000 gereklerini bünyesinde tam ve etkili bir şekilde uyguladığında, yukarıda belirtilen özellikleri kapsayan bir kalite yönetim sistemine sahip olabilecektir. 
ISO 9001:2000 revizyonunun yayınlanmasından önce, kalite sistemlerini ISO 9001:1994 revizyonunu kullanarak kuran ve uygulayan yazılım firmaları, bu standardın daha çok imalat sektörüne uygun olması ve yazılım süreçlerini tam olarak karşılayamaması nedeniyle zorluklar çekmiş ve sistemin gereklerinin büyük bir bölümünü tam olarak karşılayamamışlardır. Bu tip firmalarda her ne kadar bir kalite sistemi kurulmuş olsa dahi, yazılım sektöründeki farklılıklar nedeniyle birçok nokta açıkta kalmış ve sistem kurgulamada yetersizlikler ön plana çıkmıştır. Fakat ISO 9001:2000 versiyonunun daha jenerik olması ve özellikle yazılım sektörü için esneklikler getirmesi, yazılım sektöründe kalite yönetim sistemi kurgusu için büyük kolaylıklar getirmiştir. ISO /IEC 12207 ve SPICE gibi yazılım geliştirme standartlarının yazılım süreç modelleri çerçevesindeki yaklaşımı, bu sektöründe ISO 9001:2000 süreç kurgusu için önemli kaynaklar olarak kullanılabilmektedir. 
Yazılım sektörü, genel olarak diğer sektörlerden oldukça farklı bir yapıya sahiptir. Tasarım işlemleri, imalat sektörlerinde oldukça az ve özel bir yapı teşkil ederken, yazılım sektöründe en önemli konuyu oluşturmaktadır. Yazılım geliştirme tamamıyla bir tasarım olayıdır. İmalat sektörlerinde birincil nokta üretim fonksiyonu iken, yazılım sektöründe birincil konuyu tasarım fonksiyonu almaktadır. Bu yüzden, yazılım sektöründe kurulacak kalite yönetim sistemlerinde temel yapı taşını tasarım işlemleri oluşturmaktadır. 
Yazılım sektörü için üretim; uygulanabilir kodların disket, CD v.b. malzemelere kopyalanmasıdır. Fakat en önemli konu olan tasarım, yazılımın müşteriye tesliminden sonrasını da kapsayacak şekilde, yazılımın tüm geliştirme aşamalarında yapılan faaliyetleri kapsamaktadır. Oysa imalat sektöründe, üretimi yapılan ürün, müşteriye son haliyle sunulan yapıdadır. Bu şekilde düşünüldüğünde, yazılım geliştirmede kalite yönetim sistemi kurarken tasarım konusuna odaklanmak en önemli husus haline gelmektedir. 
Yazılım sektöründe, yazılımın tüm fonksiyonlarının tek tek ele alınarak incelenmesi gerekliliği nedeniyle fonksiyonellik önemli bir boyut taşırken, bu durum imalat sektöründe çok az ve önemsiz bir yer tutar. İmalat sektöründe  üretimde kullanılan cihazlar, üretim kalitesine ileri boyutta etki eden etmenlerdir. Üretim süreçlerinde birden çok ekipman, farklı bilgi ve deneyimlerdeki işçiler tarafından kullanılmaktadır. Üretim sırasında bu ekipmanların doğru ve verimli çalıştığının kontrolü ürün kalitesi için önemli bir etkendir. Oysa yazılım sektöründe üretimi gerçekleştirmede en önemli kaynak insandır. Bu yüzden, yazılım geliştirmede insan faktörü önemli bir boyutta düşünülmelidir. Yani bir bakıma, imalat sektöründe ürünü ortaya çıkarmada cihazların kontrolü ön plandaysa, yazılım üretmede de personelin beyin gücünün kontrolü ve yeterliliği ön planda olmak zorundadır. Bu boyutta düşünüldüğünde, imalat sektörüyle yazılım sektörü arasındaki bir diğer fark ortaya çıkmaktadır. Yazılımı gerçekleştiren personelin, beyin gücünün etkin kullanılması için gerekli olan tüm faktörler (motivasyon, çalışma ortamı, imkanlar, techizat v.b.) etkin bir kalite yönetim sistemi için ön planla tutulması gereken temel kavramlardır. ISO 9001:1994 revizyonu, insan ve iletişim  faktörlerine daha az önem verirken, geliştirilen revizyon (ISO 9001:2000), bu yapıyı çok daha etkili kullanılabilir ve anlaşılır hale gelmiştir. Yazılım sektöründeki artacak kalite yönetimi uygulamalarıyla bu konu daha önemli bir hale gelecektir. 
ISO 9001:2000 kalite yönetim standardı, etkili bir kalite sistemi oluşturmak isteyen yazılım firmaları için oldukça yeterli bir standarttır. Bununla birlikte, sistem süreç kurgusunun kabul görmüş diğer yazılım geliştirme standartlarından yararlanılarak gerçekleştirilmesi, sistemin sürekliliği için önemli bir etken olacaktır.
C. ÖCAL FİDANBOY
Kim.Yük.Müh./ Kalite Yönetim Uzmanı/ TÜBİTAK

Salı, Mayıs 28, 2013

  Gazi Üniversitesi Endüstri Topluluğu'nun Ulusal Ajans destekli sosyal sorumluluk projesi 'Okusun Da Büyüsün'ü destekliyoruz.


https://twitter.com/OksnDaBysn
https://www.facebook.com/#!/oksndabysn?fref=ts

Cuma, Mayıs 10, 2013

ORTAK SAĞLIK GÜVENLİK BİRİMİ ÇÖZÜMLERİ

Ortak Sağlık Güvenlik Birimi (OSGB), İş Sağlığı ve Güvenliği Hizmetleri yönetmenliği ile tanımlanmış; en son yasal düzenlemelere göre 1 işçinin dahi çalıştığı sanayiden sayılan ve sayılmayan her türlü iş yerine; iş yeri hekimi ve iş güvenliği uzmanı sağlayan kuruluşlardır.

Yasal Zorunluluklar
İş verenin yükümlülükleri:
26.06.2012 tarihinde yayınlanan İş Sağlığı ve Güvenliğine göre;


  •    1 kişinin dahi çalıştığı işyerlerinde İŞ YERİ HEKİMİ ve İŞ SAĞLIĞI UZMANI bulundurulması zorunlu hale gelmiştir.
  • Bu hizmet bireysel anlaşmalar ile yapılabildiği gibi kurumlar tarafından OSGB'lerden hizmet alımı ilede yapılabilmektedir.
  • Çalışacak iş yeri hekimi ve İSG uzmanı sayısı kuruluşun tehlike sınıfına ve çalışan sayısına göre belirlenerek uygun sayıda hekim ve uzman görevlendirilmektedir.
  • İşveren belirli periyotlarla çalışanlarına sağlık taraması yaptırmakla yükümlüdür.
  • İşveren iş sağlığı ve iş güvenliği yönünden risk değerlendirmesi yapmak ve yaptırmakla yükümlüdür.
  • İşveren çalışanların maruz kalacakları sağlık ve güvenlik risklerini dikkate alarak, sağlık gözetimine tabi tutulmalarını sağlamakla yükümlüdür.
OSGB Avantajları nelerdir ?

  • İşyeri hekimi, İş Güvenliği uzmanı, Sağlık personelini bünyenizde çalıştırma yükümlülüğünüz olmayacaktır. Bu personelin tüm sosyal ve güvenlik hakları hizmet aldığınız OSGB'nin sorumluluğundadır.
  • Ortak Sağlık Güvenlik Birimi ile iş sağlığı ve güvenliği hizmeti tek elden yürütülecek, oluşturulacak iş sağlığı ve güvenliği kurulunun alacağı kararlar daha kolay uygulanacaktır.
OSGB'ler için işlerin planlanmasını ve tasarrufu amaçlayan yazılımlar mevcuttur.OSGB çözümleri ile firmaların yapabilecekleri; Tüm müşterilerin bilgilerini ortak bir veri tabanında takip edebilir, çalışanların yasal çalışma limitlerini takip edebilir,

Tekliflendirme öncesi, işveren ve toplam maliyetleri hesaplayabilir, Firma ekipmanlarının takipleri ve gerekli bakımlarını takip edebilir, Müşterilerle olan ilişkileri bir CRM arayüzüyle takip edebilir, Müşterileri İSG yönetmenliği gereği yapmaları gereken tüm işlemleri takip edebilir ve programlayabilir, Müşterilerin risk analizlerini gerçekleştirerek takip edebilir ve aksiyon planları oluşturabilir.

İSG kurul toplantıları, eğitimler, sağlık muayeneleri gibi zamanlı etkinlikleri yönetebilir, Müşterilerinizdeki kaza istatistikleri, kaza sıklık ve ağrılık oranlarını farklı raporlama seçenekleri ile takip edebilirsiniz.

 Bu konu hakkında detaylı bilgiye http://www.probizyazilim.com/Page.aspx?ID=42 adresinden ulaşabilrisiniz.


Cuma, Ağustos 31, 2012

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE KAİZEN FELSEFESİ


TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE KAİZEN FELSEFESİ

Ceren Ulukanoğlu*

GİRİŞ

Yirminci yüzyılın ikinci yarısında sanayi ve ticarette girilen yeni dönemde en çok sözü edilen kavramlar "globalleşme" ve "imhacı rekabet"tir. Korumacılığın büyük ölçüde kaldırılması,gümrük oranlarının azaltılması,yabancı sermayeye geniş olanakların tanınması ve diğer birçok gelişme, güçlü ve dinamik kuruluşların ulusal sınırların çok daha ötesine erişmelerine fırsat vermiştir. Bu yönüyle bakıldığında globalleşme geniş bir ekonomik yayılma anlamına gelir. Globalleşmenin en belirgin sonucu rekabetin sertleşmesidir. Ekonomik sınırların ortadan kalkmasıyla birçok kuruluş öteden beri sahip oldukları pazarlarda yeni ve güçlü rakipleri karşılarında bulmuşlardır. Hakim oldukları pazarlarda pay kaybeden şirketlerin bir kısmı küçülmüş veya yok olmuş, diğerleriyse rakiplerinin pazarlarından pay alma gayretine girmişlerdir. Böylece iç pazarlarda artan rekabete ek olarak dış pazarlarda da rekabet yoğunlaşmıştır."İmhacı rekabet" terimi de,içerde ve dışarıda aynı sertlikle gelişen bu ortamı tarif etmektedir. Bu yeni ortamda başarılı olan kuruluşları incelediğimizde, bunların ortak özelliklerinin TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY-TQM) felsefesini ve onun getirdiği yaklaşımı benimseyen şirketler olduğunu görüyoruz.

 
Bilindiği gibi TQM sadece ürün ve hizmet kalitesiyle ilgili olmayıp, aynı zamanda günümüzün çağdaş bir yönetim anlayışıdır. Önceleri üretim sektöründe gündeme gelen Kalite Kontrol giderek yerini kalitenin denetlenmesi amacıyla kullanılacak yöntemlerin geliştirilmesiyle, hem üretim hem de hizmet sektörünün çeşitli alanlarına uyarlanabilen kalite yönetim sistemlerine bırakmaya başlamıştır. Bugün TQM dediğimizde, kalite kontrol' den çok daha değişik bir konuyu anlatmaktayız; Kalite Kontrol, bitmiş ürünün kalitesini kontrol eder ve ve denetler, Toplam Kalite yaklaşımı ile ürün ve hizmetlerin hatasız üretilmesi, planlanması ve kalite kontrole gerek kalmaması hedeflenir. TQM' nin rekabet gücünü yükseltmesi konusuna dönmek gerekirse;TQM' nin rekabet gücünün yükseltilmesinin çok temel bir nedeni vardır:TQM bir taraftan kaliteyi yükseltirken diğer taraftan da verimliliği de arttırmaktadır. Oysa TQM uygulamayan bir kuruluşta kaliteyi yükseltmek mutlaka maliyetleri artırmakta, bu da rekabet gücünü azaltmaktadır. (Kavrakoğlu,1998, s.9)


1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Toplam kalite yönetimi bir işletmede verimliliğin maksimum düzeye çıkarmak, sıfır hataya yaklaşmak ve % 100 müşteri tatminini sağlamak için benimsenmesi gereken ve şirket içi tam katılım sağlandığı bir yönetim anlayışıdır. Toplam Kalite Yönetimini başarmanın en önemli adımı Toplam Kalite Yönetiminin bir araçlar topluluğu değil, bir yönetim anlayışı olduğunu kavramaktır. Çoğu şirketin bu konuda başarısız olması bu iki yaklaşım arasında bocalaması sebebiyledir. Toplam Kalite Anlayışının en temel özelliği insana bakış açısıdır. Yüzyılların Kapitalist ve Marksist anlayışları değişmeye başlamış Materyalist temelli beyinler "insana değer veren" yaklaşıma muhtaç olur hale gelmişlerdir. Bu yaklaşım bizim kültürümüzde asırlardır zaten mevcut idi. İnsan, insan ve insan...Onlar olmadan hiçbir yönetim anlayışı ve ideoloji varlığının uzun süre sürdüremez.(Kalder Önce Kalite Dergisi,Temmuz 2000,ss.2-9)


Geleceğin başarılı şirketleri kuruluşların insana (tüketici,müşteri,çalışan,hissedar, tedarikçi,toplum) hizmet için var olduğunu unutmayarak insan beklentilerini dengeleyerek karşılayan kuruluşlar olacaklardır. Toplam Kalite Yönetimini uygulayabilmek için insanları bu işin gerekliliğine inandıracak gruplara ihtiyaç vardır. İşletmelerde tebliğci gibi çalışan, yani misyonları insanları etkilemek olan, kültürel ve etik temaları arkasına alarak onların beyinlerini "Toplam Kalite Ruhu"na kanalize eden gruplara... Bu sebeple şirketlerde tam katılım ve ekip çalışması bütün çalışanların temel anlayışı haline getirilmelidir. Takım çalışması ve bütünleşik yaklaşımın ise ancak bireysel, departmantel ve şirketsel hedeflerin çakıştırılması ile mümkün olabileceğini bilinmektedir.(Bozkurt,Verimlilik Dergisi,1994/3) Bütün bunları gerçekleştiren şirket yönetiminin güçlü desteğinin olması gerekir. Üst yönetimden destek gelmezse hiç başlamamak daha doğru olur .Çünkü yarım kalacak bir çalışma yanlış veya henüz olgunlaşmamış bir çok yeni uygulamanın iyileştirmeye fırsat kalmadan şirkette kökleşmesine sebep olacaktır. Ayrıca, büyük miktarlarda para ve zamanda boşuna kaybedilmiş olacaktır. Yönetim hem tam destek olmalıdır ve hem de performansını ölçmek için şirket içinde bir öz değerlendirme sistemi kurmalıdır. Toplam Kalite, değişim demektir. Bu sebeple sadece mevcut sistemler gözden geçirilmekle kalınmamalı, değişim de öz değerlendirmeye tabi tutulmalıdır. İşletme uzun dönem planlarını yapmalı, vizyon, misyon, ve değerlerini belirlemeli ve bu konudaki kararlılığını ortaya koymalıdır. Daha sonra, şirket toplam kalite çalışmalarını kendi belirlediği vizyonuna ulaşmak için bir araç olarak kullanacaktır.(www.tusiad.org)


2. SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

Japon veya Uzakdoğu felsefesine göre hiçbir şey mükemmel değildir,her şeyi daha ileriye götürmek mümkündür. Bu anlayış her şeyi daha ileriye götürecek bir taraf aranmasını gerektirir. Bu da iki önemli ilkeyi gerekli kılar:İsrafı azaltmak ve sorunları gizlemek yerine ortaya çıkarmak.(Yamak,1998,s.148.) İsraf veya muda; Japon tarzı üretim anlayışında hiç arzu edilmeyen bir şeydir.Bir işi yaparken gereksiz yere kullanılan herhangi bir kaynak (makine,malzeme,insan gücü,enerji,vb.)israftır. İsraf çok geniş kapsamlı bir kavramdır.Kapsamına,örneğin düzenli yerleştirilmemiş alet takımları arasından istenileni aramak ve bulmak için geçen zaman da girer.Atıl duran veya boş bekleyen makine veya işçi israftır.İsrafı azaltan her önlem projesi iyileştirmede ileriye doğru atılmış bir adım sayılır. Sorunların üzerine gitmek; sorunların gizlenmesi yerine ortaya çıkartılması Japon tarzı üretim ve yönetim anlayışında önemli bir hedeftir.Her ortaya çıkan sorun,iyileştirme yapılacak bir alanı veya konuyu gösterir.Bu bakımdan,toplam kalite yönetimine geçmiş bir işyerinde,her zaman için bir sorun avı vardır. Sorunları çözmek için geliştirilen teknikler KAIZEN felsefesinde önemli bir yer tutar.


3. KAIZEN

Kaizen;sürece yönelik,küçük adımlı,insana dayanan,bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır.Kaizen'in baş sloganı şudur:"En iyi iyinin düşmanıdır." Sorunları saklamamak,örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur.Sorun çözme aşamasında,farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir. Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok,sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak yeğlenir.Amaç;geçici,palyatif önlemlerle o günü kurtarmak değil,kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır.Aksi halde,sorun kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir.(Oyak-Renault,Seminer Notları,s.12) Batı toplumları dikkatlerini hep buluşlara,büyük atılımlara ve sonuçlara yöneltmiş iken,Japonya ilgisini daha çok küçük adımlar yoluyla ilerlemeye ve süreçlere yönelterek daha olumlu sonuçlar almıştır.(İmai,1997,s.3) Her ne kadar,hemen hiçbir önemli teknoloji (bilgisayar,elektronik,atom ,genetik, vb.)

Japonya'da geliştirilmemişse de bu teknojilerin en iyi uygulayıcıları da yine Japonlar olmuştur.Japonlar bu teknolojileri Batı'dan almışlar ve küçük ama emin adımlarla daha ileriye götürmüşlerdir. Japonya'da yönetimin iki ana unsuru;koruma ve iyileştirmedir. Yönetim öncelikle tüm ana operasyonlar için gerekli şirket politikalarını,kural,talimat ve prosedürlerini belirler ve ardından herkesin bu standartlara uymasını sağlamaya çalışır. O halde Japon yönetim anlayışı tek bir kuralla özetlenebilir:"Standartları korumak ve iyileştirmek." İyileştirme,kaizen ve yenilik olarak algılanır.Kaizen;sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri işaret eder.Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü olarak değiştirilmesidir. İyileştirme için başlangıç noktası,iyileştirmeye olan ihtiyacın farkedilmesidir..Farkedilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur.Mevcut durumla yetinmek ise,Kaizen'in baş düşmanıdır.(İmai,1997,s.6) Bir kere belirlendikten sonra sorun çözülmelidir.Sorunun çözülmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır.Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için,sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır.

Sürekli gelişmeyi gerçekleştirmek için 3 temel koşulu sağlamak gerekir:

1-Mevcut durumu yetersiz bulmak:Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da ,geliştirecek yöntemler mutlaka bulunabilir.Ayrıca,bilim ve teknolojideki gelişmeler ile müşteri beklentileri, her gün "verimlilik" ölçütünü ileriye taşımaktadır.

2-İnsan faktörünü geliştirmek:Her şeyi yapan "insan"dır.İnsan kaynağı bir kuruluş için en değerli varlıktır.Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın kullanımı oldukça yetersizdir.Oysa her çalışanı bu geliştirim etkinliklerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.(Kavrakoğlu,1998,s.13)

3-Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak:Problemleri çözmekte düşülen en büyük hata, belirtiler üzerinde yoğunlaşıp,sorunların altında yatan nedenleri görememektir.Sorunları iyi bir biçimde çözmek için,her sorunu en uç sebebe kadar izlemek ve temeldeki sorunu bir daha ortaya çıkmayacak biçimde çözmek gerekir. Sorunun nedeni araştırılırken beş kez neden diye sormak genellikle iyi sonuç vermekte ve sorunun görünür nedeni değil de,gerçek nedeni ortaya konabilmektedir.(Yamak,1998,s.162) Sürekli gelişmenin yararlarını sıralayacak olursak; · Kuruluşun tüm etkinliklerinde bir canlılık meydana gelir. · Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır. · Bölümler kendi işlerini daha etkili ve verimli biçimde yürütürler. · Etkileşim içinde olan bölümlerin sorunları kısa yoldan ve kalıcı biçimde çözümlenir. · Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir,motivasyonu artar. · Verimlilik ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir.(www.tusiad.org.)

SONUÇ

Rekabetin arttığı, tüketicilerin kaliteli ve ucuz olan malı talep eder hale geldiği günümüzde , Toplam Kalite Yönetimi , şirketler için can simidi haline gelmiştir. Öyle ki bunu uygulayan işletmeler, diğerlerine karşı avantaj sağlamakta ve bu acımasız rekabette onları geride bırakmaktadırlar. Endüstrileşmenin başladığı devirlerde miktar olarak fazla miktarda üretmek yeterli idi. Yani üretebildiğiniz kadar fazla üretmek başarı için yeterli olabiliyordu. Monopol bir piyasada rakip olmadığı veya çok az olduğu için fiyatlar ve imal edilecek miktar firma tarafından tespit edilebiliyordu. Fakat zamanla rakiplerin çoğalması ve özellikle 2.Dünya Savaşından sonra dünya çapında üretim fazlalığının oluşması sıkı bir rekabetin de habercisi olmuştur. Tüketicilerin kaliteli mala olan taleplerinin artması ve rakiplerin de çoğalması işletmeleri yeni yöntemler bulmaya zorlamıştır. İmalat esnasında ve sonrasında oluşan hatalar, maliyetleri oldukça arttırmaktadır. Mamullerin imal edildikten sonra muayenesinin yerini proseste muayene fikri almıştır. Böylece hatalarda hemen tespit edilip düzeltilebilmektedir. Bunun için de uygun yerlere istatistiksel sinyaller konulmuştur. Fakat aksaklıkları bulmakla iş bitmiş değildir. Çünkü onun yerine getirilecek olanı eskisinden daha iyi sonuç vermelidir. İşte burada Toplam Kalitenin temelini oluşturan, proseste çalışanların fikirlerini alma ihtiyacı doğmuştur. Taylor' un işçiyi sadece üst yönetimin verdiği emirleri uygulayan kişi olarak gören anlayışı TKY 'de tamamen değişmiştir. Burada işçiye verilen emirleri yapan bir makine değil de insan gözüyle bakılması TKY' nin en büyük avantajıdır.

Ünlü Japon sanayici Konosuke Matsushita 'nın 1988' de ABD' li yöneticilere yönelik söylediği şu sözü oldukça anlamlıdır: "Biz kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız ve sizde kaybedeceksiniz. Hiçbir şey yapamazsınız. Çünkü başarısızlığınız bir iç hastalıktır. Firmalarınız Taylor'un ilkelerine dayandırılmıştır. Daha beteri kafalarınızda Taylorlaştırılmıştır. Katı bir biçimde inanmaktasınız ki iyi yönetim, yöneticilerin bir tarafta, çalışanların diğer bir tarafta; bir başka anlatımla iyi yönetim; bir tarafta düşünen adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş görebilen adamlar anlamına gelmektedir. Sizler için yöneticilik, yönetimin fikirlerini yumuşak bir biçimde çalışanların ellerine ulaştırmak sanatıdır." İşçinin yönetime yardımcı olması sağlanmalıdır. Bunun için de onun görüşlerini anlatmasına imkan tanınmalıdır. Böylece aksaklıkları gören kişi derhal durumu üstlerine bildirecektir. Ayrıca onun işyerine kendisini yabancı hissetmesini önlemeli, firmayı sahiplenmesine olanak verilmelidir. Çalıştığı işletmede kendisinin de hakkı olduğuna inanan insan aksaklıkları gördüğü zaman hemen düzeltecek ve işini daha iyi yapacaktır. İşte Toplam Kalite de amaç budur.


Kaynaklar

Bozkurt,Ridvan,Verimlilik Dergisi,1994/3,MPM Yayınları

http:/www.tusiad.org/turkısh/rapor/siad2kalite/html/sec3html

İmai,Masaaki,Kaizen,Kalder Yayınları,İstanbul,1997

Kalder Önce Kalite Dergisi,26 Temmuz 2000

Kavrakoğlu,İbrahim,Toplam Kalite Yönetimi,Kalder Yayınları,İstanbul Ocak 1998

Oyak-Renault,Seminer Notları,Ekim 1997

Yamak,Oygur,Kalite Odaklı Yönetim,Panel Matbaacılık,İstanbul,1998

* Çalışma Ekonomisti


kaynak : isguc.org
biymed.com

 

Pazartesi, Temmuz 23, 2012


Liderlik Testi

Hasan Baltalar

21 Nisan 2012 Cumartesi
Liderlik kavramı, bildiğiniz gibi son günlerde eskiye göre daha fazla konuşuluyor. Firmaların ve daha büyük organizasyonların değişim ve gelişimi, liderler sayesinde kolaylaşıyor. “Lider doğulur mu yoksa olunur mu?” tartışması şöyle bir dursun; aşağıdaki test, çalışanlarınızın motivasyonu üzerindeki rolünüzü ve liderlik kabiliyetinizi ölçmeye odaklanıyor.

Garnetroom’dan Blaire Palmer’in geliştirdiği testi, kendinize dürüst davranarak tamamlayın ve size uyan her şıkkı bir puan olarak sayın. Lütfen, değerlendirme sonucundaki yorumlarınızı (isimsiz de olsa) yazarak hepimizin faydalanmasını sağlayın.

Test


Resim: Leadership Puzzle (Mirth and Motivation)

  • İşyerime zamanında giderim ve gereksiz yere erken ayrılmam.
  • Kendi çalışmalarımdan da, personelimin çalışmaları ile aynı derecede doğruluk beklerim.
  • Başkalarını suçlamam. Hatalardan kendime ait sorumluluğu çıkarırım.
  • Personelin hataları itiraf ederek ondan ders çıkarabildiği, “kınamasız” bir kültürü teşvik ederim.
  • Çalışanlarımdan sır saklamam.
  • Dedikodu ve söylentilere heveslendirmem.
  • Yüksek ahlâki standartlar oluşturur ve çalışanlarıma yansıyan davranışlarımı bunlara uydururum.
  • Personelimin gereken eğitimleri almasını desteklerim.
  • Kendi beceri ve yetkinliklerimi arttıracak eğitimlere katılırım.
  • Çalışanlarım kendilerinin, ekiplerinin ve firmanın hedeflerini geliştirmede aktif role sahiptirler.
  • Ekibimin ve firmanın hedeflerinin uyumlu olup olmadığını düzenli olarak kontrol ederim.
  • Çalışan memnuniyetsizliğinin işlenmesi için açık bir sistemim var.
  • Çalışanlarım, memnuniyetsizliklerinin işlenmesi için açık bir sistem bulunduğunu bilmekte ve sorunları göstermek için bunu kullanmaya cesaretlenmektedir.
  • Ekibim bana basit sorular sormaz, önemli konular dikkatime sunulur. Küçük sorunlar, sorumluları tarafından fark edilir ve çözümlenir. Bunlarla canım sıkılmaz.
  • Ekibimle zayıflık ve korkuları paylaşarak ahenk kurmam. Alçakgönüllü, fakat profesyonelim.
  • Çalışanlarım hata yapmaya cesaretlendirilirler.
  • Çalışanlarım bana hata yapıldığını, nasıl düzeltildiğini ve bundan ne gibi bir tecrübe edinildiğini söyler.
  • İşime odaklanmamı ve motive olmamı sağlayan bir danışmanım var.
  • Ben öğretmem. Buna karşın öğrenmeleri ve gelişmeleri için ekip üyelerine öncülük eder, paylaşır, cesaretlendirir ve coştururum.
  • Çalışanlarıma güvenirim.

Değerlendirme

1520 Puan: Bravo! Özü sözü bir olan, konuştukları ve yaptıkları tutarlı olan bir lidersiniz. İşaretlemediğiniz şıklardan hangisi üzerine gitmek isterdiniz?

1014 Puan: Temeliniz var ve bunu geliştirmelisiniz. 15 veya üzeri puan için kendinizde neleri değiştirmeniz gerektiğine odaklanın.

59 Puan: Standartlarınızı yükseltmeniz gerekir. Çalışan motivasyonunu arttırmak için gereken bazı sistemler eksik görünmektedir. 3 ay içerisinde puanınızı 15’e yükseltmeyi hedefleyin.

04 Puan: Ekibinizi bütünleştirmedeki zaafınızın sonuçlarını görüyor olmalısınız. Çalışan motivasyonunu geliştirmek için acilen 3 önemli adım atın ve 6 ay içerisinde puanınızı 15’e yükseltmeyi hedefleyin.
PMP Sınavı Neden Zor?
pmp sınavı, pmp sertifikası
PMP Sınavı Niye Zor

Verdiğim PMP eğitimlerinde herkese sertifikasyon sınavı başvuru süreci ve sınav soruları ile ilgili olarak öncelikle 2 saatlik bir paylaşımda bulunuyorum. Eğitim PMP eğitimi ama öncelikli olarak eğitime katılanları PMP sınavına alıştırmak gerekiyor. İlginç bir istatistik ama eğitime girenler arasından ancak %10’u sınava giriyor. Aslında temel sorun eğitime girenlerin PMP sınavını basit bir test sınavı olduğunu düşünmesinden kaynaklanıyor. Bu nedenle eğitimin başında sınav sürecini ve sınav soruları hakkında bilgi vermek eğitime olan motivasyonu yükseltiyor.
Eğitime gelenlerin öncelikle bilmesi gereken, PMP sınavı sadece bir sınav olmadığı, çünkü çoğu sınavın içeriğini kapsayan kaynaklar bulunmakta iken, PMP sınavının tek resmi kaynağı PMBOK 4 içerik olarak teorik konular dışına çıkmamakta. Kitabın aksine sınav ise teorinin uygulamaya dönük (aslında buna küçük simülasyonlar diyebiliriz) kısmı ile ilgilenmektedir. Bu nedenle PMBOK okumak PMP adayı için iyi olmakla birlikte uygulama tecrübesi olmayan birİ için pek anlam taşımamaktadır. Bu nedenle PMBOK içinde geçen bilgi alanları ve prosesleri tek başına bilmek yeterli değildir, çoğu sınav sorusu bilgi ve tecrübenin beraber yordamlanması ile çözülebilir.
Bütün PMP adaylarının bu nedenle 42 PMI süreci, kazanılmış değer analizi formülleri, kritik yol hesapları ve şimdiki değer analizi dışında bunları gerçek hayat uygulamalarını düşünerek çalışmaları gerektiğini hatırlatmak gerekiyor. Bu sayede bilgi ve tecrübe gerektiren sorularda doğru cevap oranları artacaktır.
PMP sınav sorularını bu durumu birçok PMP adayını sınav konusunda caydırabiliyor ya da sınav sırasında aday paniğe kapılıp sınavda daha çok hata yapmaya başlayabiliyor. Daha ilk sorudan itibaren bu psikoloji oluşuyor. Şunu söylemek gerekiyor ki, adayın yanında PMBOK olsa ve açabilse bile aynı soru kafasında oluşurdu. Bu durum PMP sınavında yaşanan ortak bir psikoloji olduğu unutulmamalıdır. Sınav sonunda çıkan kutlarız sınavı geçtiniz yazısını gördüğünüzde aslında sınavın hiçte zor olmadığı anlaşılacaktır. Çoğu PMP adayı sınavın sonunda 2. Sınav için tarih almayı düşünürken, sınavı başarılı biçimde bitirmektedir.
PMP sınavı için prosesler ve gerekli formülasyonlar iyi bilinmeli, gerçek hayatta olabilecekler için simülasyonlar yapılmalıdır. Bu sınav için başarı anahtarıdır.

Salı, Mayıs 24, 2011

Gizli Fabrika

Gizli Fabrika
Hasan Baltalar
http://www.hasanbaltalar.com


Bu yazımda sizlere, işteki verimliliği azaltan ve hissedildiği halde çoğu yerde net olarak ölçülmeyen bazı aktivitelerden ve sonuçlarından bahsetmek, bunların oluşturduğu gizli fabrikalara dikkatinizi çekmek ve engel olmak için yapılabilecekler hakkında ipuçları vermek istiyorum.

İş Süreçleri
Süreç, process kelimesinin karşılığı olarak dilimize girmiştir. Türk Dil Kurumu süreç kelimesini, “aralarında birlik olan veya belli bir düzen veya zaman içinde tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve hareketler dizisi” olarak tanımlamaktadır.

İş dünyasında yaygın olarak kullanılan tanım ise: “Bir girdiyle başlayan, iç ve dış kaynakların kullanıldığı, müşteriden gelen talep ile bu girdiye bilgi, hammadde, finans gibi katma değer ekleyerek belirli bir çıktı üreten, birbiriyle bağlantılı adımlar dizisidir” şeklindedir.
Süreç Aktiviteleri
İş süreçleri bir dizi aktiviteden oluşur. Süreç yönetiminde (BPM) bu aktiviteler, maliyet açısından 3 kategoride değerlendirilir:
• Katma Değerli Aktivite: Ürüne, müşteri için değer ifade eden biçim ve fonksiyon gibi bir özellik kazandırır.
• Katma Değersiz Aktivite: Ürüne, müşteri için değer ifade eden biçim ve fonksiyon gibi bir özellik kazandırmaz, ürünün tamamlanmış haline bir katkıda bulunmaz.
• Katma Değersiz Fakat Gerekli Aktivite: Ürüne, müşteri için değer oluşturan biçim ve fonksiyon gibi bir özellik kazandırmaz, ancak ürünün tamamlanmış haline ulaşılması için gereklidir.
İkinci ve üçüncü maddelerdeki aktiviteler nedeniyle aşağıdaki (7 israf veya MUDA olarak da isimlendirilen) sonuçlar ortaya çıkar:
• Üretim Fazlası: Gerektiğinden fazla miktarda, daha erken veya geç yapılan üretimdir.
• Duruş: Birbirine bağlı işlemler senkronize olmadığında ortaya çıkan bekleme zamanıdır.
• Taşıma: Üretimi doğrudan desteklemeyen malzeme hareketidir.
• İşleme: Ürün veya hizmete değer katmayan gereksiz çabadır.
• Stok: Süreç veya talebin gerektirmediği kadar bulunan malzemedir.
• Koşuşma: Üretimi doğrudan desteklemeyen insan hareketidir.
• Defo: Ürün veya hizmetin, müşteri isteğini karşılamaması durumunda yapılan tamiratlardır.
Bu aktivitelerin maliyeti ciroya oranlandığında, bazen küçük bir fabrikanınki kadar gider oluşturur. Bu nedenle bu aktiviteleri barındıran süreçlere “Gizli Fabrika1” denir. Bu gizli fabrikalar, sizin gerçek fabrikanızın kazancına ortak olan bir nevi gizli ortağınızdır.
Bu aktiviteler nasıl anlaşılır?
Bu aktiviteleri tespit etmek için, basit bir soruyu kendimize sormamız yeterlidir: “Acaba müşterimiz şu sürecimizin detaylarını bilse, bu işlemlere para ödemek ister miydi?” Diğer bir deyişle “Müşterimiz bazı aktiviteler nedeniyle ortaya çıkan maliyetlerin ürünün fiyatına yansımasını ister miydi?”
Kabul etmemiz gerekir ki, müşterimiz para ödemek için satın aldığı ürün veya hizmetteki aktivitelerin kendisi için “katma değer” taşımasını isterdi. İşte bu konu, süreç aktivitelerimizin katma değer taşıyıp taşımadığını ölçmemize yarayan ölçüdür.

Süreç Çevrim Verimi


Bir iş sürecinin başından sonuna kadar geçen süreye “Çevrim Zamanı” diyoruz. Süreç çevriminin verimi ise, katma değerli aktivitelerin tüm aktivitelere oranı ile bulunur:
“ Süreç Çevrim Verimi = Katma Değerli Aktivite Zamanı / Çevrim Zamanı ”
Konunun anlaşılmasına katkıda bulunması için bir iş süreci kurgusu çizdim.

Örnek Akış Şeması


Bu oldukça basit ve ölçülmemiş rakamlarla senaryolanmış süreç örneğinde çevrim verimi, 30 / 75 = 0,40 yani % 40’tır. Diğer bir deyişle bu sürecin yalnızca yüzde kırkı, müşteri açısından katma değer ifade etmektedir. Ters yönden bakarsak, müşteri bu sürecin yüzde altmışlık kısmına ait kayıp maliyetleri üstlenmek durumundadır.
Bunu bilmek, firmanın israfı azaltarak süreç çevrim verimini arttırmasına yardımcı olabilir. Bu da müşterinin firmayı öncelikle tercih etmesinde önemli rol oynayacaktır. Kurumsallaşma Mühendisliği metodolojisini uyguladığımız şirketlerde, bu tip çalışmaların yapılarak iş verimliliğinin arttırılmasına büyük önem veriyoruz.
Şimdi sizi kendi iş süreçlerinizi düşünmeye davet ediyorum. Süreçlerinizin çevrim verimi hakkında bir fikriniz var mı? Sizce süreçleriniz, müşteri için ne oranda katma değer ifade ediyor?
Dipnotlar
1) Gizli fabrika tanımı, Armand V. Feigenbaum’a aittir. (http://en.wikipedia.org/wiki/Armand_V._Feigenbaum)